Kafe-sviaz.ru

Финансовый журнал
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Сравнительный анализ компаний

Для чего нужен сравнительный анализ эфективности предприятия

Сравнительный анализ эффективности стал одним из основополагающих принципов деятельности компании, позволив сформировать единую конкурентную корпоративную культуру. Производственные издержки были снижены, а прибыли возросли.

Сравнение экономической эффективности в широком смысле на Западе обозначается термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Благодаря сравнительному анализу осуществляется индикативное планирование в средне- (2-3 года) и долгосрочной (3-5 лет) перспективах. Планирование на средне- и долгосрочную перспективы на практике оправдано по удельным показателям, ставящим перед предприятием задачу выйти на тот или иной рубеж производительности труда, доходности капитала, фондоотдачи и т.д. Вместе с тем, при определении уровня подобного рода необходимо иметь базу для сравнения.

Соответственно, строятся инвестиционные программы, планируется численность персонала, намечаются источники привлечения капитала и т.д. Таким образом, основным следствием сравнительного анализа эффективности выступает информация, закладываемая в стратегические планы компании. На практике предприятия подвергают анализу важные для успеха показатели.

Бенчмаркинг представляет собой не только инструмент сбора информации. Даже в ограниченном виде он дает представление о собственных возможностях. Если в него вовлечено значительное количество сотрудников компании, удается получить большое количество рационализаторских предложений. Последние могут изменить не только тактические, но и стратегические установки компании. Таким образом, бенчмаркинг способствует формированию иного стиля работы, новой стимулирующей и конкурентной внутрифирменной культуры.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

— внутренний – сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного времени. Это – начальный шаг, который предприятию надо сделать;

— конкурентный – сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. На практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку я- вляется важнейшей частью стратегии бизнеса;

— функциональный (на уровне отрасли) – оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых работ организациями. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться корректным не во всех случаях.

Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли. Например, компания может сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнесс-процесс; так, гостиничная цепь может сравнивать эффективность своей системы бронирования с авиакомпанией. Такого рода сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов.

Цели бенчмаркинга состоят в следующем:

— определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

— осознание необходимости изменений;

— отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;

— выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;

— разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

— содействие постановке “протяженных” целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;

— разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности работы;

— переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Внедрение бенчмаркинга имеет особенности:

— на микроуровне – это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке;

— на мезоуровне – проводится по факторам, характерным для отрасли в целом;

— на макроуровне – сопоставляется эффективность государственной политики, влияющая на конкурентоспособность (цены на основные факторы производства, данные, характеризующие инфраструктуру, уровень инноваций и т.д.).

Эти уровневые особенности не однозначны. Предприятия могут быть заинтересованы в результатах бенчмаркинга на мезо- и макроуровне, поскольку и тот и другой воздействуют на конкурентоспособность.

Методология сравнительного анализа эффективности предполагает выбор объекта для сравнения и системы сопоставляемых показателей. В качестве объекта может выступать как реальная компания данной отрасли (подотрасли), например ближайший конкурент, так и некая гипотетическая, воплощающая либо среднеотраслевые показатели, либо наилучшие достижения отрасли.

Сравнительный анализ финансовых и технологических коэффициентов даже близких по профилю компаний может дать не вполне корректный результат из-за отличий в номенклатуре изделий и, как следствие, в себестоимости единицы продукции, расходах сырья, энергии, фондоемкости, прибыли на активы (долгосрочные, суммарные) и т.д.

Более точную картину дает сопоставление не с реальной, а гипотетической компанией полностью аналогичного отраслевого профиля, построенное на средневзвешенных данных о затратах (суммарных и по факторам) на производство единицы конкретного вида продукции. Часто такая гипотетическая компания называется синергетической моделью для сравнительного анализа.

Для предотвращения наплыва избыточных данных следует подготовить вопросник, включающий требования к информации. Наиболее ценные данные часто приобретаются в ходе непосредственного обмена информацией с организациями, признающими взаимные выгоды от обмена передовым опытом. Конкуренты не обмениваются информацией непосредственно, однако возможно использование данных коммерческих и торговых ассоциаций, а также обследований, проводимых независимыми организациями.

Очевидную важность для бенчмаркинга конкретной фирмы представляет выбор группы компаний для сравнения. Состав этой группы должен быть «похожим» по набору товаров и услуг такому же составу покупателей. Это необходимо для того, чтобы показатели эффективности имели реальный смысл. В противном случае «наиболее передовой опыт» может оказаться недостижимой или не имеющей смысла задачей для некоторых членов группы сопоставляемых компаний.

Согласно одному из подходов выбираемые для сравнения фирмы должны принадлежать к одной и той же отрасли. На практике это означает использование стандартного отраслевого классификатора на уровне 3-4-значных кодов. Дробление на более мелкие подотрасли (коды с количеством цифр более четырех) может привести к тому, что набор сопоставляемых компаний окажется слишком малым.

Чтобы построить синтетическую модель, следует обратиться к более дробному делению видов продукции, соответствующему кодам стандартного отраслевого классификатора, состоящего из шести — восьми цифр. Такая степень градации целесообразна при сопоставлении производственных издержек по видам продукции с наилучшими, наихудшими, средними и медианными показателями для отрасли.

При сравнении производственных издержек следует доходить как минимум до уровня подотрасли. Дойдя до конкретного продукта, можно сопоставлять технико-экономические показатели эффективности производства. Отраслевые показатели служат хорошей базой для сопоставления и могут быть удачно дополнены информацией об объеме заказа, цене за единицу продукции, интенсивности сборочных операций и переналадке и т.д.

Группировка в пределах отрасли – эффективный инструмент выделения аналогичных компаний. Она существенно сокращает разброс значений многих сопоставляемых параметров, характеризующих затраты и эффективность, например долю своевременно отгруженной продукции, добавленную стоимость в расчете на сотрудника, использование компьютеров, долю затрат на материалы и рабочую силу и пр. Такие показатели будут более сопоставимы для компаний, относящихся к одной и той же отрасли, чем для произвольно выбранных фирм.

Читать еще:  Анализ социально экономических процессов

Анализ конкурентов на практике: 10 шагов

Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию.

Предварительные работы

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Проводите анализ конкурентов в первый раз?

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Итак, приступим к анализу.

№1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

  • тем быстрее изменяется рыночная среда
  • тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
  • тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
  • тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
  • тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
  • тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

№2 Постройте карту конкурентов

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

№3 Проведите сравнительный анализ портфеля

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

№4 Проведите сравнительный анализ цен

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

№5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

№6 Определите позиционирование всех игроков на рынке

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

  • известный — не известный
  • дорогой-дешевый
  • качественный — некачественный
  • специализированный — обычный
  • прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

№7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

№8 Опишите ключевого потребителя конкурентов

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

№9 Оцените технологический уровень конкурентов

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

№10 SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примером Твитнуть

Сравнительный анализ бизнес-моделей компаний

Жизнь вынуждает менеджмент пересматривать и менять способы и подходы к зарабатыванию прибыли или бизнес-модели компаний. Для этого необходим аналитический инструмент, позволяющий быстро оценивать и проводить анализ сильных и слабых сторон бизнес-модели по сравнению с конкурентами. Покажем на примере двух компаний, как работает один из таких инструментов.

Читать еще:  Детерминированный факторный анализ примеры решения задач

Для понимания того, как компания зарабатывает прибыль, нужно структурировать ее деятельность. С финансовой точки зрения бизнес-модель (далее — БМ) любой компании можно описать как произведение рентабельности продаж и оборачиваемости активов (капитала). Одни компании работают с низкой рентабельностью продаж (дешевые продукты, например часы Swatch) и высокой оборачиваемостью. Другие — с высокой прибылью (дорогие товары, например часы Rolex) и низкой оборачиваемостью. При этом результат БМ и принятых управленческих решений измеряется рентабельностью собственного капитала (ROE = прибыль : собственный капитал). Разложив этот показатель на составляющие, можно провести многофакторный анализ БМ компаний для выявления их преимуществ, а также понять, какие факторы БМ создают стоимость компаний. Ведь БМ генерирует определенные денежные потоки, влияющие на рыночную стоимость компании, которую можно определить как дисконтированные потоки будущих доходов. Такой анализ важен еще и потому, что не каждая компания, получающая прибыль, создает стоимость.

Многофакторный анализ рентабельности собственного капитала

Рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов 1 :

n рентабельности продаж по чистой прибыли, оборачиваемости активов и коэффициента финансовой зависимости. Они характеризуют операционную (доходность предприятия), инвестиционную (как используются активы) и финансовую деятельности предприятия (источники финансирования активов).

ЧП — чистая прибыль;

СК — собственный капитал;

Проведем сравнительный анализ БМ двух конкурирующих компаний Coca-Cola и PepsiCo на базе их основных финансовых показателей (табл. 1).

Из таблицы следует, что объем активов и чистая прибыль в компании PepsiCo меньше, чем в Coca-Cola (строки 3 и 2), однако ROE PepsiCo выше, чем Coca-Cola (строка 5).

Факторный анализ рентабельности собственного капитала (строки 6, 7 и 8) позволяют понять, за счет чего ROE у PepsiCo выше. В основном это связано с финансовой деятельностью и более эффективным управлением активами компании. Для финансирования своей деятельности эта компания привлекает больше заемного капитала и ее БМ в большей мере направлена на ускорение оборачиваемости (строка 8). В совокупности эти факторы позволяют ей добиться более высокого значения ROE. А БМ Coca-Cola ориентирована в первую очередь на получение высокой маржи.

Приведенные показатели позволяют увидеть, как работают БМ компаний в первом приближении. При этом многое остается непонятным. Например, за счет чего Coca-Cola добивается более высокой рентабельности продаж: за счет более низкой доли себестоимости или за счет более эффективного управления коммерческими и управленческими расходами? Или почему PepsiCo эффективнее управляет активами — за счет быстрой оборачиваемости запасов или эффективного использования основных средств? Чтобы ответить на эти вопросы, необходим более детальный анализ.

Сравнительный анализ БМ Coca-Cola и PepsiCo

Для более детального анализа бизнес-модели нужно проанализировать различные уровни прибыли (валовую, операционную, до налогообложения, чистую), управление оборотными и внеоборотными активами и структуру капитала предприятия. Для этого требуется подробнее разложить рентабельность собственного капитала на три вышеприведенных фактора. Воспользуемся для этой цели 12-факторной моделью и приведем три ее составляющие.

Рентабельность продаж по чистой прибыли ЧП/В декомпозируется на четыре фактора:

Рентабельность продаж по чистой прибыли =

ВП — валовая прибыль;

EBIT — прибыль до вычета
процентов и налогов;

ПДН — прибыль
до налогообложения;

ЧП — чистая прибыль.

Подобная декомпозиция позволяет понять, на каких уровнях, какая часть прибыли теряется. Первый уровень — валовая прибыль. Она показывает возможности БМ предприятия покрывать себестоимость продаж.

Поэтому начнем анализ с рентабельности валовой прибыли (валовая маржа) (ЧП/В). После покрытия управленческих и коммерческих расходов валовой прибылью остается прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT). Коэффициент (ПДН/EВIT) позволяет понять влияние платежей по процентам на прибыль до налогообложения (ПДН). А коэффициент
(ЧП/ПДН) отражает влияние налога на прибыль на величину ЧП. Иначе говоря, декомпозиция рентабельности продаж по чистой прибыли показывает, каким образом валовая прибыль уменьшается до чистой прибыли.

декомпозируется на шесть факторов:

Оборачиваемость активов =

ДС — денежные средства;

ДЗ — дебиторская задолженность;

ПОА — прочие оборотные активы;

ОС — основные средства;

ПВА — прочие внеоборотные
активы.

Многофакторный анализ (декомпозиция) оборачиваемости активов (элементов оборотного капитала в днях) поможет увидеть, как управляют оборотным капиталом.

Коэффициент финансовой зависимости

декомпозируем на два фактора:

Коэффициент финансовой зависимости =

ЗК — заемный капитал (кратко­срочные кредиты и долгосрочные кредиты);

СК — собственный капитал;

БПО — беспроцентные обязательства (в первую очередь это кредиторская задолженность и статьи пассива, кроме СК, краткосрочных и долгосрочных кредитов).

Такой подход позволит более корректно анализировать долговую нагрузку предприятия и ее влияние на рентабельность.

12-факторная модель выглядит следующим образом:

Приведем пример сравнительного анализа БМ Соса-Соlа и PepsiCo на основе 12-факторной декомпозиции ROE и прокомментируем результаты. Финансово-экономические показатели компаний приведены в табл. 2.

Для быстрого сравнения результатов анализа эффективности БМ компаний воспользуемся образом 12-конечной звезды (эрцгамма) и приведем эрцгаммы БМ двух компаний — 12 факторов ROE на лепестковой диаграмме (рисунок).

Такой подход визуализирует сухие финансовые показатели в управленческие и поможет менеджменту быстро определить факторы, требующие его внимания, а также приоритетность в исследовании элементов бизнес-модели. Для получения практических результатов элементы БМ необходимо изучать комплексно, а не останавливаться на анализе только одного из них, поскольку связи между элементами не прямые.

Эрцгамма читается следующим образом — чем ближе показатель к центру, тем он хуже, и наоборот. Линии по компаниям строятся на основе столбцов 6 и 7 табл. 2 2 .

БМ Coca-Cola имеет преимущества по сравнению с БМ PepsiCo в следующих областях — валовая маржа у Coca-Cola выше, эффект от коммерческих и управленческих расходов — выше, долговая нагрузка меньше, и она в меньшей степени зависит от беспроцентных обязательств (рисунок).

БМ PepsiCo, в свою очередь, эффективнее БМ Coca-Cola в управлении внеоборотными активами и оборотным капиталом (денежными средствами, запасами и проч.), они быстрее оборачиваются (управление денежными средствами и прочими оборотными активами — на рисунке).

12-факторная модель лучше раскрывает БМ компании, но не отвечает на вопрос, управление какими элементами БМ позволяет PepsiCo лучше управлять запасами или за счет каких факторов Coca-Cola добивается лучшего эффекта от коммерческих и управленческих расходов. Ведь финансовые коэффициенты — результат управления предприятием, деятельность которого — результат существующей бизнес-модели и принятых управленческих решений. Поэтому и необходим качественный анализ БМ.

Взаимосвязь модели эрцгаммы и элементов БМ

Читать еще:  Сущность факторного анализа

Для качественного анализа БМ необходимо нырнуть еще глубже. Для этого можно использовать 9-элементный подход 3 к анализу бизнес-модели. Взаимосвязь факторов и элементов БМ приведена в матрице взаимосвязей элементов БМ и факторов модели эрцгаммы (табл. 3). Например, каналы сбыта непосредственно влияют на коммерческие расходы и на управление денежными средствами, дебиторкой, запасами и основными средствами. А потребительские сегменты могут оказывать сильное влияние на валовую маржу.

В матрице крестиками отмечены явные связи. Однако связи БМ не линейны и невозможно точно сказать, какой именно элемент БМ необходимо исследовать детальнее после проведения сравнительного анализа. Использование же матрицы наряду с эрцгаммой позволяет выбрать элементы БМ, которые необходимо изучить в первую очередь.

В нашем примере у PepsiСo отставание нужно искать по факторам Ф1, Ф2, Ф11 и Ф12 прежде всего в следующих элементах бизнес-модели — ключевые партнеры, ключевые ресурсы, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые виды деятельности, потребительские сегменты. А у Coca-Cola — по факторам Ф5, Ф7, Ф8 и Ф10 в таких элементах бизнес-модели, как ключевые партнеры, каналы сбыта, ключевые ресурсы.

Сравнительный анализ Coca-Cola и PepsiCo (метод Дюпона) (таблица 1)

Научно-исследовательский журнал

Comparative analysis of the rating agencies in the application of products to the evaluation of the activities of construction companies in Russia

Аннотация: в статье представлена характеристика известных рейтинговых агентств как на международной, так и на российской арене. Отражены основные задачи и цели международных и национальных рейтинговых агентств, определено агентство которое дает точную оценку и составляет наиболее достоверные рейтинги организаций строительной отрасли на российском рынке.

Abstract: The article presents a characteristic known as the rating agencies at the international and on the Russian scene. Reflected the main goals and objectives of national and international rating agencies, the agency determined that gives an accurate estimate and is the most reliable ratings organizations of the construction industry in the Russian market.

Ключевые слова: рейтинговые агентства, строительная отрасль, инвестиции

Keywords: rating agencies, the construction industry, investment

Прежде чем принять решение в области бизнеса, инвесторам необходимо узнать на сколько та или иная организация является «надежной», в этом им помогают различные рейтинговые агентства. Главная задача которых заключается в оценке кредитоспособности эмитентов, долговых обязательств, качества управления активами и предприятиями. Именно благодаря рейтингам инвестор получает независимое мнение о перспективах вложения своих денежных средств. Кроме того у инвестора есть возможность отследить платежеспособность организации как на момент присвоения рейтинга, так и в течение всего периода сотрудничества, инвесторы получают доступ к информации о надежности своих вложений фактически на текущий момент времени.

Объекты и методы исследования

Всего в мире существует примерно 100 международных и национальных рейтинговых агентств. В связи с тем, что американские инвестиционные фонды являются самыми крупными участниками рынка капитала, международные рейтинговые агентства зарегистрированы именно в США.

Так например наиболее влиятельными международными рейтинговыми агентствами являются: Moody ’ s , Standard & Poors ( S & P ), Fitch Ratings .

Что касается Российских рейтинговых агентств, самые известные из них – это «Эксперт РА», Национальное Рейтинговое Агентство, AK & M , RusRating и так далее.

Цель данной работы заключается в характеристике известных рейтинговых агентств как на международной, так и на российской арене и выборе агентства, которое дает точную оценку и составляет наиболее достоверные рейтинги организаций строительной отрасли на российском рынке.

Качество «продукта» рейтинговых агентств зависит от полноты и достоверности обрабатываемой ими информации и от методик, используемых для ее обработки. Если о первом, можно судить по комментариям которые дают сами агентства, то о втором они умалчивают, поскольку это относится к коммерческой тайне. Частично о качестве можно судить по «имени» — степени доверия пользователей. Но доверие пользователей к агентству вырабатывается с течением времени, кроме того на степень доверия влияют крупные игроки рынка и их отношения к агентствам и их продукту. А агентства в свою очередь влияют на успешность деятельности игроков. В связи с возникающими очевидным замкнутым кругом, возникает проблема «независимости» оценки, ангажированности агентств [11].

Основная задача Fitch Ratings — предоставление мировым кредитным рынкам независимых, а главное ориентированным на перспективу, аналитических исследований, данных и оценок кредитоспособности [4].

Moody ’ s акцентирует свою деятельность на исследовании и анализе рисков, а так же присвоении кредитных рейтингов. На данный момент агентством представлено несколько десятков видов рейтингов, которые в свою очередь подразделяются на несколько основных групп [5].

Standard & Poor ’ s занимается аналитическими исследованиями финансового рынка. Производит оценку отдельных долговых обязательств и эмитентов. Шкала данного международного рейтингового агентства позволяет сравнивать надежность эмитентов и обязательств разных стран [8].

NASDAQ : MORN ( Morningstar ) основная деятельность агентства направлена на анализ собранной информации по инвестиционным фондам. Так же клиентам предоставляются обучающие курсы, базы данных, программное обеспечение и обзоры. Данные об устойчивости фонда суммируются на основе соотношения риска и доходности [7].

Эксперт РА является одним из самых авторитетных рейтинговых агентств России. Специализируется на составлении кредитных рейтингов регионов и частных компаний, и оценке их инвестиционной привлекательности [12].

АК&М осуществляет оценку кредитоспособности муниципальных образований и субъектов РФ. Также занимается составлением рейтингов ведущих предприятий Российской Федерации [1] .

Moody ’ s Interfax Rating Agency является одним из ведущих агентств в России. Кредитные рейтинги присваиваются по национальной шкале, а следовательно мнение агентства о долговых обязательствах эмитента и его кредитоспособности отражено не только на российском, но и на международном рынке [6].

Dominion Bond Rating Service ( DBRS ) составляет свои рейтинги на основе шкалы краткосрочных долговых рейтингов, которая показывает на сколько существенен риск того, что заемщик своевременно не сможет выполнить собственные обязательства по краткосрочным долгам [3].

Специфика оценки A . M . Best Company заключается в определении уровня финансовой устойчивости страховых компаний и составлении рейтинга на его основе. Рейтинг показывает имеет ли страховщик возможность выполнить свои обязательства перед страхователем [2].

Национальное Рейтинговое Агентство (НРА) специализируется на присвоении рейтингов страховым компаниям, банкам, небанковским кредитным учреждениям, негосударственным пенсионным фондам, а так же инвестиционным и управляющим компаниям [10].

Проведя сравнительный анализ продуктов наиболее известных рейтинговых агентств была составлена таблица, согласно показателям которой можно выделить агентство наиболее подходящее для дальнейшего исследования строительной отрасли [9].

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector