Kafe-sviaz.ru

Финансовый журнал
9 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Методы принятия решения метод анализа

Аналитические методы принятия управленческих решений

Сущность методов принятия решений

На практике при принятии управленческих решений любого уровня менеджеры компании сталкиваются со многими методологическими и технологическими проблемам. Этот факт можно объяснить динамичностью происходящих процессов, а также слабой изученностью новых задач.

Методами принятия решений определяются общие подходы и методы анализа в любых ситуациях принятия решений. С помощью методов принятия решений вся информация о проблеме, которая включает в себя сведения о предпочтениях менеджера и его отношении к риску, а также суждения о вероятной реакции других субъектов на принимаемые им решения, используется с целью получения вывода о наилучшем варианте.

Аналитические методы принятия управленческих решений

Для аналитических методов принятия управленческих решений характерно то, что между условием решаемой задачи и её результатом установлена аналитическая (формульная) зависимость.

Аналитические методы принятия управленческих решений включают в себя:

  1. Теория вероятностей, представляющая собой науку о закономерностях случайных явлений, посредством которой происходит выработка решений, зависящих от условий случайного характера.
  2. Теория марковских процессов, разработанная для описания операций, которые развиваются случайным образом.
  3. Теория массового обслуживания, рассматривающая массовые процессы повторяющегося характера.
  4. Метод динамики средних величин, применяемый при составлении зависимости условий операции и её результатов, опираясь на средние характеристики условий.

Аналитические процедуры выработки решений

Аналитические методы принятие управленческих решений имеют ряд аналитических процедур, которые включают в себя исследование поступившей информации; изучение и поиск альтернативных вариантов решений; исследование и анализ хода исполнения решений и отклонений полученных результатов от планируемых показателей.

Аналитические методы принятия управленческих решений и деятельность, связанная с ними является неотъемлемым атрибутом всей совокупности управленческого процесса.

Аналитические методы принятия управленческих решений направлены на подготовку информации, которая используется при разработке и контроле реализации управленческих решении.

Для эффективного использования аналитических методов принятия управленческих решений необходимо придерживаться соответствующих принципов. Аналитические методы принятия управленческих решений должны применяться на всех уровнях управления, при этом характеризоваться непрерывностью аналитической работы.

В процессе использования аналитические методы принятия управленческих решений показатели, полученные в результате расчетов, не должны дублировать друг друга и быть востребованными.

В аналитической работе должны принимать участие руководители и специалисты всех уровней, при этом качество аналитической работы часто зависит от компетентности специалистов, проводящих анализ, и профессионализма руководителя, который интерпретирует результат анализа.

Состав аналитических методов

Наиболее распространенным методом является метод сравнения, который основан на сопоставлении показателей и определении соответствующих отклонений. Для эффективного применения данного метода в практической деятельности необходимо рассмотрение логической цепочки причины возникновения отклонений, отклонения, последствия отклонения.

Метод детализации, который заключается в разделении вводных показателей на составляющие их факторы, проводится по времени, месту, а также по удельному весу. Детализацию применяют для выбора направления управленческого воздействия.

Сущность балансового метода заключается в сопоставлении взаимосвязанных значений в виде равенства групп показателей, которые характеризуют состояние одного и того же объекта, но при разных условиях.

Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов — оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.

Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.

Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.

Интерактивная группа это совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.

Номинальные группынаправлены на вовлечение в процесс принятия решения каждого члена группы. В каждой группе отдельные ее члены принимают активное участие в обсуждении и доминируют в нем. Для обеспечения равенства членов номинальной группы предусматривается на первом этапе работы группы — ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают — свои предложения в письменной форме. После чего определяется порядок представления участниками идей всей группе. Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.

«Мозговой штурм»представляет собой совместное генерирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» — повышение свободы и гибкости мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач, конструктивности мышления и коммуникабельности.

Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.

Метод Дельфы— это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.

Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.

Японская система принятия решенийимеет спои особенности:

— Инициатива принятия решения исходит снизу.

— Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия.

— Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.

— Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).

Читать еще:  Анализ ассортимента товаров

В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:

1. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ«рингисё», в котором содержится описание проблемы и рекомендации по ее решению.

2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.

3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.

4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором оно было составлено, документ передается на более высокий уровень и процедура повторяется.

Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всестороннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Преимущества системы «ринги»:

• высокое качество решения;

• «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;

• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;

• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;

• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за ею реализацию.

Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.

При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:

• Принцип большинства голосов — предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;

• Принцип диктатора — решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).

• Принцип Курно — принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.

• Принцип Парето — оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.

• Принцип Эджворта — зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

— линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;

— динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

-вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;

— теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;

-имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

EREPORT.RU

мировая экономика

Модели и методы принятия решений. Методы анализа и решения проблем

Организационные решения

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения — обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения — те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс — соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение — выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

  1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
  2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
  3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
  4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение — это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы решения проблем

Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

Читать еще:  Анализ курса доллара на неделю

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

Методы анализа и решения проблем

Модели и методы принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы — оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

  1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.
  2. Системная ориентация.
  3. Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели — свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Как проводить совещания

Несколько правил проведения совещаний:

— руководитель опрашивает каждого участника относительно обсуждаемых проблем;
— проблема заносится в общий список и нумеруется;
— список вывешивается на видном месте;
— все высказываются беспрепятственно и свободно;
— если процесс проходит малоактивно, лучше перенести его на другой день.

Круговая система проведения заседания:

— выделяются подгруппы по три-четыре человека;
— каждый записывает две-три идеи на карточке;
— происходит обмен карточками;
— каждый дополняет и развивает идеи других;
— после трех-четырехкратного обмена каждая подгруппа составляет свой сводный перечень идей;
— все отчитываются о работе в подгруппах.

— каждому дается пять голосов;
— он может отдать все голоса за одну идею или по одному за каждую, или как-то иначе по своему усмотрению;
— идеи зачитываются под своими номерами;
— члены группы голосуют поднятием рук;
— число показанных пальцев на руке указывает на количество голосов;
— голоса подсчитываются;
— проверяется, соответствует ли общее количество голосов заданному числу;
— проводится второй тур — рассматриваются идеи, получившие наибольшее количество голосов;
— процесс повторяется несколько раз;
— в итоге выявляется общее мнение относительно идеи, получившей наивысший приоритет.

Чрезвычайно важно сделать группировку перечня способов решения проблемы. Это проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения конкретной проблемы.

Принятие решений: этапы, методы, ошибки

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе — ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения. В этой статье мы расскажем об этапах принятия решения, методах принятия решений и ошибках, которые возникают в процессе принятия решений.

Принятие решения — это выбор лучшего варианта из двух и более возможных с помощью определенных правил.

Эти правила заключаются в соблюдении последовательности этапов принятия решения. Всего их пять, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т.е. он появляется и на всех остальных этапах. Рассмотрим их подробнее.

1. Определение и формулировка проблемы.

Принятие решения начинается тогда, когда вы понимаете, что текущая ситуация вас не устраивает и ее невозможно изменить с помощью тех средств, знаний и опыта, которые на сегодняшний день имеются в Вашем распоряжении. Как правило, при этом Вы еще и испытываете негативные эмоции.

Для того чтобы перейти к процессу принятия решения, необходимо сформулировать проблему. При этом обычно проблемы описывают с негативной стороны, указывая, что именно не устраивает или препятствует реализации планов.

Например, «не могу выучить второй язык. Не получается, не успеваю и т.д.».

2. Формулировка желаемого решения.

Чтобы поставить цель и сформулировать задачу, необходимо определить желаемый результат. Для этого нужно описать желаемое решение, которое реализуется при максимально благоприятных обстоятельствах и отсутствии помех и препятствий. Это идеальное решение будет служить источником критериев для принятия решения. Критерий — это ответ на вопрос: «по какому признаку я узнаю, что проблема решена?».

Например, решение выучить второй язык до разговорного уровня. Критерий – смогу общаться с носителем этого языка в отпуске летом 2013 года.

3. Определение условий и ограничений.

После того как сформулировано желание, необходимо определиться, на что ориентироваться: в соответствии с какими ценностями, нормами и правилами Вы будете принимать решение.

Например, для одной организации ценностью и нормой может быть совместное принятие и обсуждение решений руководством и топ-менеджерами, а в другой единоличное принятие решение руководителем и его беспрекословное исполнение сотрудниками. Здесь нужно и можно учитывать ценности, правила и нормы, разделяемые как организацией, так и непосредственно лицами, принимающими решение.

Читать еще:  Линейное программирование и экономический анализ

Кроме того, любое решение подразумевает приобретения и потери. Поэтому необходимо оценить возможные приобретения и потери в случае реализации принятого решения.

Например, ценности и нормы: знание второго языка сегодня выгодно подчеркивает мои преимущества перед работодателями, знание второго языка поощряется в нашей организации. Приобретения — конкурентное преимущество, возможность общения с носителями языка и. т. д. Потери — временные затраты и финансовые затраты на обучение.

4. Формулировка задач.

Залог выбора наилучшего решения — наличие четко сформулированной цели и критериев требуемого результата. Поэтому на следующем этапе нужно сформулировать окончательную задачу (желаемое решение) с учетом всех условий и ограничений в конкретных и реализуемых показателях.

Например, цель — выучить второй язык до разговорного уровня, чтобы иметь возможность читать и писать простые фразы, общаться с носителями языка. Задачи: посетить курсы по изучению языка, заниматься самостоятельно 2 раза в неделю по полчаса.

5. Контроль и реализация.

Этот этап является сквозным и заключается в том, чтобы постоянно проверять, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели. Особенно важно отслеживать это соответствие при выделении критериев реализации принятого решения и определении времени для контроля за реализацией решения. Также необходимо помнить, что одна из ведущих компетенций руководителя — способность вовремя переходить от выбора к действию.

Например, отслеживание, как продвигается обучение второму языку — посещаете ли вы занятия, есть ли задуманные успехи, успеваете ли вы выучить его к задуманному сроку. При этом важно будет не затягивать с выбором школы обучения и времени начала обучения.

Способы принятия решения

Наиболее распространённой классификацией способов принятия решения является деление их на рациональные решения; решения, основанные на суждениях и интуитивные решения.

Рациональные решения — это то, в котором мы стараемся проанализировать и учесть все факторы, которые могут в итоге оказать влияние на принятие решение. Например, принимая решение о покупке нового компьютера в офис, мы просчитываем бюджет, реакцию руководства, пытаемся обосновать необходимость покупки компьютера, вычисляем степень выгоды и окупаемости покупки, степень радости и удовлетворения от нее.

Решение, основанное на суждениях, это выбор, который мы делаем, руководствуясь знаниями и прошлым опытом. Например, в данном случае, приняв решение о покупке компьютера, нам нужно определиться с выбором его марки. И здесь мы обычно вспоминаем, с какими марками компьютера мы уже работали, какие нам понравились и какие производители хорошо себя зарекомендовали на рынке.

А интуитивные решения мы принимаем только на основе прошлого опыта. Причем, мы можем пропускать некоторые этапы принятия решения или не полностью их соблюдать. Например, «Компания N презентовала себя лучше, но, кажется, лучше заключить договор на поставку компьютеров с компанией M — в них что-то есть».

Существует множество специально разработанных стратегий принятия решений. Наиболее распространенные — это стратегии, основанные на специальных методах поиска и анализа информации (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава) и стратегии, основанные на приемах упрощения процесса решения (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, синектика).

Наиболее популярные методы принятия решений

SWOT-analysis представляет собой создание матрицы для систематизации информации об объектах и явлениях по категориям:

Strengths, то есть сильные стороны;

Weaknesses, то есть слабые стороны;

Opportunities, то есть возможности;

Threats, то есть угрозы.

В результате получается наглядная матрица, которая позволяет увидеть основные характеристики проблемной ситуации. Используя полученную информацию, можно провести анализ соответствующих решений и сделать выбор. Важно помнить, что сильные стороны находятся во взаимосвязи с возможностями, а не с угрозами.

Диаграмма Парето — это инструмент, который позволяет определить проблемные зоны и распределить усилия по степени оптимальной очередности для их решения.

Диаграмма Парето бывает двух видов:

1) по результатам деятельности — применяется для выявления главных проблем;

2) по причинам — используется для выявления основных причин возникающих проблем.

Этапы построения диаграммы

1. Формулировка проблемы.

2. Создание перечня причин (факторов), которые создают наибольшие трудности и их ранжирование.

3. Подсчет суммы числа появлений каждой причины за установленный промежуток времени.

4. Формирование таблицы, где данные располагаются в порядке убывания значимости.

5. Перенос данных в систему координат. На оси абсцисс откладывают рассматриваемые факторы, а на оси ординат — величину вклада факторов в решение проблемы.

6. Создание диаграммы с соответствующими каждому отдельному фактору (причине возникновения проблемы) столбиками (уменьшение высоты столбиков происходит слева направо).

7. Анализ диаграммы.

Схема Исикава («причинно-следственная диаграмма» или «рыбий скелет») — это схематичное изображение основных характеристик проблемы.

Изображение начинается со сформулированной и кратко обозначенной проблемы. От нее выстраивается «хребет» диаграммы: горизонтальная линия с ответвлениями — группами факторов, влияющих на возникновение проблемы. В свою очередь для каждой группы факторов обычно указывается 2-3 приводящие к проблеме причины (то есть, факторы 2 уровня). Это повторяется до указания причин базового уровня. Но, как правило, 3-4 уровня достаточно. В итоге каждый параметр оценивается по двум критериям:

A. Локус контроля:

0 — таково устройство мира;

1 — устройство системы;

2 — ответственность решателя (лица принимающего решение).

B. Доля / степень влияния на проблему.

Обычно диаграмма Исикавы составляется группой, часто с использованием метода мозгового штурма.

Мозговой штурм (брейнсторминг) — это метод стимулирования творческой активности с помощью специальных правил обсуждения.

Этот метод предполагает структуру участников, состоящую из ведущего, минимум 6-ти генераторов и 2-х секретарей, задача которых делать тщательные записи по ходу процесса. Цель — найти как можно больше решений. Все идеи и способы решения задач независимо от их реалистичности формируются в список (чем больше количество идей, тем больше вероятность того, что среди них найдется необходимое решение).

Основное правило — отсутствие критики. Время фазы генерации идей около 10-20 минут. Анализ происходит на следующих этапах. Обычно в начале анализа происходит распределение идей по трем группам: невозможные; банальные; возможные и оригинальные.

После сбора идей необходимо внимательно проанализировать каждое решение на поиск рационального «зерна» с учетом существующих ограничений и целей.

Метод ассоциаций и аналогий подразумевает создание альтернатив решений через попытку изменить данные условия.

Для решения задачи формулируется ассоциация с этой задачей. Далее необходимо придумать новую ассоциацию, но уже не на саму задачу, а на первую ассоциацию. Таким образом придумывается ряд последовательных ассоциаций с последующим анализом полученных идей. Может использоваться следующая схема:

1) Формулировка темы.

2) Выделение ключевого слова.

3) 5 ассоциативных слов с ключевым словом (КС);

4) 5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 25 глаголов);

5) 5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 25 прилагательных);

6) 50 словосочетаний = КС + 25 глаголов + 25 прилагательных.

Анализ проводится в контексте проблемы с разделением идей, как в предыдущем случае, на 3 группы: невозможное, банальное, оригинальное. Важно постараться найти в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Ошибки при принятии решений

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные сусловиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

— Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

— Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

— Соблюдение этапов принятия решения.

— Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

— Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

— Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

— Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector