Kafe-sviaz.ru

Финансовый журнал
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ текучести кадров на предприятии

Анализ текучести персонала

Согласно исследованию hh.ru в июле 2018 года из 135 опрошенных компаний 79% измеряют текучесть кадров. Эта самая распространенная hr-метрика не только по данным этого исследования, но и других. Например, Rabota.ru проводила подобное исследование в августе-сентябре 2018 года и определила, что из 300 компаний-участников 82% измеряют текучесть кадров.

Исходя из этих двух исследований, я могу сделать предположение, что коэффициент текучести персонала является самой распространенной hr-метрикой в компаниях России. Ну хорошо, измеряем мы текучесть, а дальше что? В этом вопросе кроется основной потенциал любой hr-метрики, что вы дальше с ней делаете и какую информацию она может вам дать.

Давайте рассмотрим пример. Вы измерили текучесть персонала за месяц — 27%. Пока эта цифра никакой информации не несет. Мы должны получить цифры и ответить на несколько вопросов:

  • кто уходит?
  • когда уходит?
  • почему уходит?
  • что сделать, чтобы остались?

Как получить такие данные?

Кто уходит?

Делаем срез по коэффициенту текучести по подразделениям и по категориям должностей (рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена, ключевые сотрудники/кадровый резерв).

Когда уходит?

Делаем срез по стажу работы. Разбиваем промежутки от 0 до 3 месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года, от года до двух и т.д. Количество таких промежутков вы выбираете сами. Но есть маленький совет! Серединой всех этих промежутков сделайте медианный стаж. Рекомендую именно медиану считать, а не среднее. Об этом не устану говорить.

На этом примере мы видим промежуток стажа 1-3 года посередине. 4 промежутка слева, 3 справа.

Почему уходит?

Здесь не обойтись без выходных интервью. К ним разное отношение: кто-то делает, кто-то не делает, ссылаясь на необъективность и т.д. Но пока другого способа понять причины увольнения ваших сотрудников не придумали. Вы можете искать корреляции различных показателей и стажа работы, но это сложный путь, который не все осилят.

Но существуют нюансы, как проводить подобные выходные интервью. Интервьюер должен внушать доверие, чтобы сотрудники могли ему рассказать о причинах своего увольнения. Интервью лучше проводить сразу, а не через неделю/месяц после увольнения. Во-первых, коэффициент ответов будет низкий, во-вторых, вы можете получить уже откорректированную вежливую версию событий.

Что сделать, чтобы остались?

На этот вопрос поможет ответить анализ причин увольнений сотрудников. Необходимо в опросник выходного интервью включить вопрос: «Изменение какой главного фактора повлияло бы на твое решение остаться в компании?». Это позволит сотруднику отделить главное от второстепенного. Ответы могут отличаться в зависимости от стажа сотрудников. Причины увольнения сотрудника на испытательном сроке будут отличаться от причин увольнения сотрудника со стажем 3 года.
Необходимо фиксировать эти самые причины или факторы увольнения и выводить так называемый «топ-5 причин увольнений сотрудников».

Анализ динамики

Этот показатель, как и любой другой, нужно измерять в динамике, что позволит оценить тенденции в текучести персонала и связи показателей текучести с другими HR и бизнес-показателями.

Бенчмаркинг

Вы должны знать, какие медианные/средние показатели текучести в отрасли являются нормой. Эти нормы вы можете найти в различных отчетах исследований рынка. Чаще всего они все платные.

Анализ последствий увольнения сотрудника

Проанализируйте, приведет ли увольнение сотрудника к потере нужных и дефицитных квалификации, знаний и опыта для компании? Или увольнение сотрудника принесет компании облегчение, так как иначе пришлось бы этого сотрудника увольнять? Лишь небольшое количество компаний анализирует эту метрику в данном ключе.

Корреляции

Далее мы можем сопоставить коэффициент текучести и бизнес-показатели за несколько лет и увидеть, как связаны эти показатели друг с другом. И смотреть, меняется ли что-то с увеличением затрат на персонал.

Найденные корреляция позволят перейти к следующему этапу – прогнозной аналитике. Если мы хотим анализировать будущие показатели, мы должны взять данные за несколько лет (желательно года три) и на основании имеющихся данных построить модель прогнозирования будущих показателей. Если мы добавим прочие данные по сотрудникам, мы можем использовать различные методы аналитики, такие как анализ дожития, регрессионный анализ, с целью предсказания возможности увольнения текущих сотрудников, а также предсказать срок работы еще не принятых кандидатов. Качество этих моделей напрямую зависят от качества имеющихся данных для подготовки обучающей выборки. Но это для многих компаний уже задания со звездочкой.

В следующей статье мы разберем конкретные метрики текучести персонала.

Текучесть кадров на предприятии как угроза экономической безопасности

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 02.04.2017 2017-04-02

Статья просмотрена: 2485 раз

Библиографическое описание:

Текучесть кадров на предприятии как угроза экономической безопасности / П. А. Туктарова, К. С. Бабикова, М. А. Беляева [и др.]. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2017. — № 13 (147). — С. 376-379. — URL: https://moluch.ru/archive/147/41429/ (дата обращения: 10.04.2020).

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров — одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе — не сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Проблема текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в настоящее время и имеет большое практическое значение в активно развивающихся организациях.

Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе [2].

Рис. 1. Основные виды текучести кадров

  1. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.
  2. Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.
  3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.
  4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
  5. Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы [4].
Читать еще:  Как анализировать график

Текучесть кадров — один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» — денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником [5].

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров.

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров на предприятии = .

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3 % до 7 %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20 %, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30 %. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Классификация текучести кадров осуществляется на основе трех признаков:

  1. Текучесть, регулируемая работодателем: увольнение, сокращение штатов и досрочный выход на пенсию;
  2. Текучесть по инициативе сотрудников: основная причина — неудовлетворенность текущим положением дел;
  3. Текучесть, не регулируемая ни работодателем, ни работником: длительная болезнь, выход на пенсию, декретный отпуск, а также смерть во время работы (на рабочем месте) [1].

Существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах [6].

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников (таблица 1).

Причины текучести кадров истратегии по удержанию сотрудников

РОЛЬ АНАЛИЗА ПРИЧИН УВОЛЬНЕНИЙ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

магистрант кафедры социологии труда и экономики предпринимательства, Башкирский государственный университет,

канд. социол. наук, доц. кафедры социологии труда и экономики предпринимательства, Башкирский государственный университет,

Текучесть кадров является из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Систематический прием новых работников зачастую не помогает исправить ситуацию, так как при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. Однако с помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников [1].

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Необходимо проводить анализ текучести кадров на предприятии, если отмечается:

  • высокий показатель по отходам производства;
  • снижение качества продукции или услуг;
  • большое количество прогулов;
  • множество опозданий на работу, вирусных/простудных заболеваний;
  • работа выполняется не вовремя;
  • большое количество увольнений;
  • небрежное обращение с оборудованием, что провоцирует поломки техники;
  • сотрудники тратят много времени на перерывы, обед;
  • служащие не повышают квалификацию;
  • работники не принимают на себя вину за сделанное неправильно;
  • мышление направлено на ближайшие перспективы;
  • себестоимость продукции возрастает.

Задачи анализа текучести кадров — изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету, в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения [4].

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

  • выявить причины увольнения;
  • вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;
  • разработать программу ротации персонала;
  • выбрать систему отбора и адаптации персонала;
  • сделать систему наставничества;
  • создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;
  • пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;
  • изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. В частности, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что даже перестают выполнять свои трудовые обязанности, как следствие – увольнение таких сотрудников [2].

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров [3, c. 45].

Читать еще:  Метод анализа счетов

В настоящее время кадровое обеспечение (рассматривается «нефтесервисное» предприятие ООО «БИТУМ») столкнулось с проблемой нехватки опытных специалистов и квалифицированного рабочего персонала.

Одной из главных причин такого дефицита является старе­ние кадров в организации. Довольно длительное время инженерно-технические специ­альности не пользовались популярностью в России среди молодежи. Соответственно, сейчас на рынке наблюдается недостаток специалистов среднего возраста с опытом работы более десяти лет. Дефицит профессиональных рабочих специальностей связан со стремлением молодых лю­дей получать высшее образование, в то время как среднее образование не пользуется популяр­ностью и качество его оставляет желать лучшего.

Отсутствие в высших учебных заведениях необходимых направлений подготовки кадров.

Еще одной причиной нехватки квалифицированных кадров является малое количество вузов в нашей стране, готовящих узкоспециализированных специалистов для данной отрасли. В тех вузах, где есть специализация по добыче и разработке месторождений, преподают и «Нефтесервис», но этого недостаточно.

При этом компания вынуждена применять современные и дорогостоящие программы обучения студентов на месторождениях в реальных условиях, так как зачастую молодые люди, недавно окончившие учебные заведения, не имеют необходимых практических навыков.

Периодически руководство использует услуги по подбору персонала кадровых агентства и компаний, таких, как холдинг «Анкор», «TSPersonal», «ALTA PERSONNEL», «Нефтегазконсалт».

Как выяснено при анализе движения кадров, в данной компании достаточно высокая текучесть кадров. Основная масса увольняющихся по собственному желанию – сотрудники возраста 25-30 лет со стажем работы до 3 лет. Данной категории сотрудников практически не выплачиваются надбавки, указанные в структуре заработной платы на рисунке; у них нет повышающих коэффициентов, а спрос с них – на уровне со всеми остальными сотрудниками, так как каждый служащий обязан выполнять функциональные обязанности в полном объеме согласно должностной инструкции вне зависимости от стажа и наличия надбавок.

По результатам анализа движения кадров можно сделать вывод, что в компании имеет место небольшая, но стабильная текучесть кадров, превышающая норму 5-7%: в 2015 году текучесть кадров составила 5,72%, а уже в 2016 году – 8,65%. По анализу 9 месяцев 2017 года текучесть кадров составила 9,2%. Анализ уволившихся работников по собственному желанию показал, что большая часть из них – это молодые специалисты ирабочие, занятые непосредственно на производстве. В то же время,кадровая политика не в полном объеме направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

Руководство нефтесервисной компании совместно с кадровой службой должно разработать и внедрить мероприятия по снижение текучести кадров. Данные мероприятия должны быть разбиты на три этапа.

На первом этапе устанавливается причина текучести. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме. Необходимо провести эмпирическое исследование, позволяющее обнаружить и проанализировать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Также на втором этапе проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально.

На заключительном, третьем, этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Необходимо проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости, корректируя меры по снижению текучести кадров.

Таким образом, можно резюмировать, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Список литературы:

  1. Алексеева С.А. Маркетинговая концепция стратегии управления персоналом предприятия розничной торговли [текст] / С.А. Алексеева // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2014. — N 3. — С. 77-80.
  2. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. — 2016. — №7 — с.58-61.
  3. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [текст] / В.П. Галенко, О. А.Страхова, С. И Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
  4. Травин В.В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2015. — №7. – с.97–102.
  5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. — 336 с.

Движение и текучесть кадров. Социологический анализ текучести кадров.

Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно.

Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями. Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

Анализ текучести кадров — предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести.

Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые условно подразделяются на 3 основные группы: а) связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; б) с неудовлетворенностью работников; условиями труда и быта; в) с нарушениями трудовой дисциплины.

Читать еще:  Методология системного анализа

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп:

2.организация и условия труда;

4.уровень удовлетворенности материальными благами;

5.отношения в коллективе; прочие.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. Необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Этот этап один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

· потери рабочего времени.

·потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.

· затраты на обучение принятого на работу сотрудника.

· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

·затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в 2 аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники; прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии; по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость — с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Замечание методологического характера — при разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно, провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования — интервью либо анкетирование. Т. о., собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на 3 основные группы: I. технико-экономические; II. организационные; III. социально-психологические.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector