Kafe-sviaz.ru

Финансовый журнал
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ организационной структуры пример

Анализ организационной структуры предприятия на примере ООО «Моветех»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Октября 2013 в 12:14, курсовая работа

Краткое описание

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «Моветех».

Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты организационной структуры управления
1.1Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием
Этапы и методы проектирования организационных структур
Анализ и проектирование организационной структуры
2. Общая характеристика предприятия и анализ организационной структуры управления предприятием
2.1 Общая характеристика транспортного предприятия ООО «Моветех»
2.2 Анализ организационной структуры
2.3 Матрица организационных проекций компании ООО «Моветех»
2.4 Коды ОКВЭД, характеризующие деятльость организации ООО «Моветех»
2.5 Организация ООО «Моветех» и внешняя среда
2.6 Этапы жизненного цикла организации ООО «Моветех»
Заключение
Список литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

Курсовая Моветех.docx

Отсюда и структура предприятия формируется следующим составом: 1) основная (эксплуатационная) служба – служба организации перевозок; 2) вспомогательное производство – техническая служба; 3) обслуживающее производство – служба главного механика и энергетика; 4) служба подсобно-вспомогательных работ (уборка помещений, территории и т. п.); 5) службы управления.

– Основное производство — выполнение перевозок, что является определяющим для нашего предприятия. Однако основное производство нуждается в обслуживании и выполнении комплекса вспомогательных работ.

– Вспомогательное производство предприятия — это совокупность производственных процессов, имеющих свой результат труда в виде определенной технической готовности подвижного состава, который используется в основном производстве.

– Обслуживающие производства материального продукта не создают. Они обеспечивают основное и вспомогательное производство энергоресурсами, информационным обслуживанием, контролируют качество технического обслуживания и ремонта. Предприятие для успешной деятельности состоит из ряда структурных подразделений с определенными функциями и строго определенными взаимосвязями (рис. 1).

– Эти функциональные подразделения нуждаются в информации о состоянии своего объекта ответственности. Полученная информация требует анализа, а в случае внештатной ситуации — воздействия путем принятия решения. Это определяет необходимость управления (рис.1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Моветех»

Рис. 2. Структурная схема управления ООО «Моветех»

В ООО «Моветех» линейно- функциональная система управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и целей данной службы.

Линейно-функциональная структура управления на данном предприятии выбрана осознанно, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Следует отметить, что выбор мероприятий, связанных с организацией работы с потребителями, зависит от стратегии предложения автотранспортными предприятиями своих услуг на рынке и выбранной ими коммуникационной политики. Эффективность работы организации зависит от постоянной работы его сотрудников с потребителями; установления прочных личных контактов с должностными лицами предприятий-грузоотправителей, к чему и стремится большинство руководителей; осуществления регулярных контактов с потенциальными потребителями транспортных услуг. Однако на исследуемом предприятии отсутствует служба маркетинга и работники, которые непосредственно бы занимались поиском клиентов, организацией рекламной политики, созданием базы данных грузовладельцев и перевозчиков. До настоящего момента эти функции выполняет генеральный директор. Этот вид деятельности для него вторичен и становится объективно необходимым лишь в случае возникновения тесной связи с его прямыми функциональными обязанностями. Оптимальным решением данной проблемы в ООО «Моветех» является делегирование этих функций специалисту — создание новой должности «Менеджер маркетинговой службы».

Основные требования, которые предъявляются к претенденту, следующие: высшее образование (желательно транспортное), знание отрасли, владение компьютером, опыт работы, общительность, коммуникабельность, честность, организованность, целеустремленность, решительность.

Статус менеджера маркетинговой службы будет следующим: подчиняться менеджер будет директору ООО «Моветех».

В обязанности менеджера маркетинговой службы анализируемого предприятия может входить:

  1. проведение рекламных мероприятий, долгосрочное поддержание имиджа организации и оказываемых ею услуг;
  2. создание базы данных новых потенциальных клиентов;
  3. поддержание связей с наработанной клиентурой;
  4. прием заявок, заключение договоров на перевозку и т.п.;
  5. принятие решения о перевозке;
  6. расширение ассортимента перевозимых грузов.

Кроме того, в этой должности можно произвести совмещение маркетинговых функций и функций диспетчирования.

2.3 Матрица организационных проекций компании ООО «Моветех»

Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.

Обычно, организационная структура компании разрабатывается методом «сверху вниз». Работу эту выполняет директор. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.

В регулярном менеджменте техника разработки и постановка задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.

Создается «Положение об организационной структуре» — это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.

Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало.

Читать еще:  Методы многомерного статистического анализа

1.1.1 перевозки сыпучих грузов на автомобилях-самосвалах различных моделей и модификаций;

1.1.2 перевозки наливных грузов: дизельного топлива, бензина и смазочных материалов — на автомобилях-цистернах;

1.1.3 междугородние и международные перевозки на различные расстояния и по различным маршрутам

1.1.4 экспедирование грузов;

1.1.5 техническое обслуживание грузовых автомобилей.

1.2 сопутствующие услуги

1.2.1 транспортировка, хранение, перевалка экспортно-импортных грузов, в том числе в контейнерах;

1.2.2 оказание транспортных услуг и экспедирование грузов автомобильным, железнодорожным видами транспорта собственными или арендованными для этих целей;

1.2.3 затарка-растарка контейнеров.

2.1 Основное производство

2.1.1 организация и выполнение перевозок в соответствии с планом и заданиями;

2.2 Вспомогательное производство

2.2.1 хранение, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;

2.2.2содержание и ремонт зданий, сооружений и оборудования

2.3 Обслуживающее производство

2.3.1 Контроль за техническим состоянием

2.3.2 Хранение подвижного состава

2.3.3 Уборка территории

2.3.4 Информационное обслуживание

2.4.1 упраление предприятием

2.4.2 управление отделами

3.1.1 Бухгалтерский учет

3.1.2 Формирование отчетов о продажах

3.2 Экономика и финансы

3.2.1 Ведение бюджета

3.2.2 Банковские операции

3.2.3 Экономический анализ

3.3.1 Разработка ОСУ

3.3.3 Документационное обеспечение орг. структуры

3.4.1 Стратегическое планирование

3.4.2 Разработка бизнес-планов

3.4.3 Планирование потребности в ресурсах

3.5.1 Подбор и отбор персонала

3.5.2 Обучение персонала

3.5.3 Ведение кадровой документации

3.5.4 Мотивация персонала

3.6.1 Маркетинговые исследования

3.6.2 Определение целевых сегментов

3.6.3 Товарная политика

3.6.4 Ценовая политика

3.6.5 Система распространения

3.6.6 Реклама и PR

4.1 финансовый отдел

4.1.1 главный бухгалтер

4.1.3 отдел платежей

4.2 коммерческий отдел

4.2.1 технический отдел

4.2.2 производственный отдел

4.2.3 плановый отдел

4.2.4 отдел снабжения

4.2.5 отдел безопасности движения

4.2.6 отдел кадров

4.3.1 Заместитель директора по эксплуатации

Обзор структур организации со схемами и примерами

Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Функции и элементы оргструктуры

Независимо от вида главная задача организационной структуры – установить связи между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются:

  • подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
  • уровни управления в виде ступеней;
  • вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. Составляется штатное расписание, содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

  1. простыми (с минимальным количеством уровней);
  2. экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
  3. гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
  4. эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

  • организационно-правовую форму;
  • вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
  • рынки поставок и сбыта;
  • производственные технологии;
  • объем информационных потоков;
  • обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Виды структур управления организациями со схемами и примерами

В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

  1. линейные;
  2. функциональные;
  3. линейно-функциональные;
  4. дивизионные;
  5. матричные;
  6. комбинированные.

Линейные

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

Примером может служить следующий образец:

Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

  • четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
  • четко определенная ответственность;
  • прямые указания выполняются быстро;
  • высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
  • простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.

Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:

Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:

  1. снижение нагрузки на высшее руководство;
  2. снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
  3. возможность создавать подструктуры;
  4. повышение качества выпускаемых продуктов.

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Читать еще:  Факторный анализ позволяет

Дивизионная

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:

Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.

  1. децентрализованная;
  2. разгружает руководителей;
  3. повышает степень выживаемости;
  4. развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Матричная

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

  • оперативно выполнять заказы;
  • снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
  • готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.

Комбинированные

Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Вывод

Рассмотренные примеры позволяют сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

Анализ организационной структуры управления предприятием на примере ООО «ОМА»

Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2012 в 20:28, курсовая работа

Описание работы

Цель исследования курсовой работы: проанализировать организационную структуру ООО «ОМА» и предложить направления совершенствования организационной структуры указанного предприятия.
Задачи курсовой работы:
проанализировать теоретические основы формирования организационной структуры управления;
провести анализ организационной структуры управления ООО «ОМА;
предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ОМА».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (ОСУ)…………. 5
1.1 Сущность значение ОСУ для развития предприятия………………………5
1.2 Типы организационных структур……………………………………………7
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОМА»………………………………..………………………………………18
2.1 Характеристика деятельности ООО «ОМА»………………………………17
2.2 Особенности организационной структуры управления ООО «ОМА»…..25
3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОМА»….30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………. ………………………. 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………39

Работа содержит 1 файл

ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.doc

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (ОСУ)…………. 5

1.1 Сущность значение ОСУ для развития предприятия………………………5

1.2 Типы организационных структур……………………………………………7

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОМА»………………………………..…………………………… …………18

2.1 Характеристика деятельности ООО «ОМА»………………………………17

2.2 Особенности организационной структуры управления ООО «ОМА»…..25

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОМА»….30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………39

Процесс лавинообразного появления новых предприятий в РБ в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.

Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РБ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны.

Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, П.Лэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р.Алавердова, А.В.Бандурина, В.Р.Веснина, И.Н.Герчиковой, В.В.Глухова, В.В.Глущенко, С.Д.Ильенковой, А.Р.Каньковской, М.Г.Лапусты, О.Т.Лебедева, З.П.Румянцевой, Э.Е.Старобинского, и многих других.

Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у белорусских предпринимателей и их организаций.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов белорусской предпринимательской деятельности.

Предмет исследования курсовой работы: организационные структуры управления.

Объект исследования: ООО «ОМА».

Цель исследования курсовой работы: проанализировать организационную структуру ООО «ОМА» и предложить направления совершенствования организационной структуры указанного предприятия.

Задачи курсовой работы:

 проанализировать теоретические основы формирования организационной структуры управления;

 провести анализ организационной структуры управления ООО «ОМА;

 предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ОМА».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (ОСУ)

1.1 Сущность значение ОСУ для развития предприятия

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Читать еще:  Анализ структуры активов организации

Организация обладает следующими общими признаками:

 определение ее характера кадрами и менеджером;

 объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

 сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.

Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

 определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

 единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда [9, c.75].

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

 институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

 управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

 технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др. [16, c.249]

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

 горизонтальные и вертикальные;

 линейные и функциональные;

 формальные и неформальные;

 прямые и косвенные.

Организационная структура регулирует:

 разделение задач по отделениям и подразделениям;

 их компетентность в решении определенных проблем;

 общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Можно указать следующие основные законы рациональной организации:

 упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

 приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

 обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

 короткие пути управления;

 баланс стабильности и гибкости;

 способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

 желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

 окружающая среда [7, c.122].

1.2 Типы организационных структур

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

 множественная [3, c.133].

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).

Рисунок 1.1 — Линейная структура управления

Примечание. Источник: [12, c.148]

По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.1 — Линейная структура управления). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [6, c.188].

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно — штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис.1.2- Линейно — штабная структура управления).

Рисунок 1.2 — Линейно — штабная структура управления

Примечание. Источник: [12, c.148]

Достоинства линейно — штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector