Kafe-sviaz.ru

Финансовый журнал
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Планирование в условиях неопределенности и риска

Планирование в условиях неопределенности

В условиях государственного долгового кризиса в Европе и США, до сих пор нестабильного восстановления мировой экономики после глубочайшего кризиса со времен Второй мировой войны и неустойчивости на валютных рынках неудивительно, что недавнее исследование, проведенное организацией «Круглый стол по проблемам безбюджетного управления» (BBRT), показало, что бюджеты более чем двух третей компаний изживают себя еще до конца первого квартала. И, как утверждает Стив Плейер, вице-президент компании Beyond EPS Advisors и директор программ BBRT, проблему эту усугубляют неизбежные недостатки традиционного процесса составления бюджета.

Планируемые бюджетные показатели полагаются на предположения, тогда как факты, на которых основаны сами предположения, могут меняться даже в относительно стабильной ситуации. В сегодняшнем мире предугадать ход событий практически невозможно.

«Менеджеры тратят слишком много времени на постоянные объяснения, почему предположения, на которых был построен бюджет, уже недействительны», — говорит Стив Плейер.

Однако ошибочные предположения, по мнению Плейера, являются не единственной проблемой традиционного бюджетирования. Самая большая проблема заключается в том, что бюджеты обычно используются в качестве инструмента оценки эффективности деятельности компании. «Из-за этого менеджеры стараются «выторговать» самые низкие показатели, — говорит он. — В результате потенциал роста компании так и не реализуется».

Но если оценивать экономические показатели деятельности компании не плановыми бюджетными показателями, то какими? Плейер считает, что следует изучать показатели предприятий-конкурентов, находящихся в тех же рыночных условиях.

Кроме того, сотрудники компаний зачастую рассматривают заложенные в бюджет расходы как неизбежные, что порой приводит к ненужным издержкам.

«Круглый стол по проблемам безбюджетного управления» — международная организация, ставящая своей целью совершенствование методов финансового планирования. Ее участниками являются такие компании, как American Express, tw telecom и Unilever. По мнению представителей BBRT, компании, соблюдающие некие 12 принципов, могут обходиться без бюджета и при этом улучшать свои финансовые показатели (см. «12 принципов безбюджетного управления» ниже).

По мнению Плейера, дипломированным бухгалтерам, занимающим руководящие должности в сфере финансов, в первую очередь следует рассмотреть те из принципов, которые связаны с планированием и осуществлением контроля деятельности посредством составления скользящих прогнозов, а не традиционных бюджетов.

Скользящие прогнозы

Цель скользящего прогнозирования — получение руководством компании как можно более реалистичной картины будущего на максимально возможный срок.

«Если у вас есть краткосрочный оперативный план и долгосрочный стратегический план развития компании, прогнозирование призвано решать задачи, находящиеся где-то между ними, а именно, как получить нужный результат», — говорит Плейер.

По рекомендации BBRT скользящий прогноз должен охватывать не менее пяти кварталов, а во многих случаях даже шесть. «Но прогнозировать имеет смысл только обозримое будущее, — говорит Плейер. — Для некоторых компаний это шесть месяцев. Иначе все это пустая арифметика».

Интервалы корректировки

Частота корректировки отдельных пунктов прогноза должна отражать вариабельность (изменчивость) показателя и его важность для бизнеса (см. таблицу 1).

Таблица 1. Частота корректировки прогнозов

КРИТИЧНОСТЬ (ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ВАЖНОСТЬ)

менее частые регулярные корректировки или корректировки в порядке исключения

частые регулярные корректировки

редкие корректировки, только по необходимости

менее частые регулярные корректировки

Источник: презентация Southwest Airlines для BBRT.

«Если какой-то аспект прогноза крайне важен и изменчив, корректируйте его очень часто, — говорит Плейер. — Если важность и изменчивость у какого-либо показателя разные, корректируйте его со средней частотой. Если же и важность, и изменчивость низкие, достаточно будет менее частых корректировок по мере необходимости».

К примеру, компания Southwest Airlines, входящая в BBRT, корректирует прогноз выручки каждый день, а прогноз потребности в топливе — еженедельно. Однако по другим показателям прогноз можно обновлять раз в два месяца, раз в месяц или раз в квартал (см. таблицу 2). Корректировке подвергается лишь то, что имеет важное значение и подвержено изменениям. Плейер отмечает, что «некоторые организации, например American Express, обновляют прогнозы ситуативно, только в случае существенных изменений условий деятельности».

Таблица 2. Частота корректировки прогнозов Southwest Airlines

Затраты на топливо

Затраты на рекламу

Цена собственности (воздушные суда)

Сборы и тарифы обслуживания судов в аэропорту and Charges

Прочие операционные издержки

Источник: презентация Southwest Airlines для BBRT.

Плейер сравнивает управление компанией с управлением кораблем. «Корабль — это структура издержек компании. Она строится на основе тысяч принятых вами решений. Плывя в открытом море конкуренции, можно обновить весь корабль постепенно, но не за один раз. Процесс планирования помогает спрогнозировать необходимые изменения».

Распространенные ошибки

Однако, утверждает Плейер, многие системы прогнозирования по целому ряду причин неэффективны. Он называет следующие распространенные ошибки прогнозирования:

Прогнозы с фиксированным горизонтом. Многие прогнозы составляются на год. И по прошествии каждого месяца и квартала прогнозный период уменьшается на истекшую часть этого года (см. таблицу 3). Скользящий прогноз подразумевает постоянно обновляемый прогнозный период, как правило, пять кварталов (см. таблицу 4).

Таблица 4. Скользящий прогноз на пять кварталов

Прогнозируемые показатели выделены синим

Реальные показатели выделены бежевым

Годовой план Х+1

Смешение прогнозов и плановых показателей. Цель прогнозирования — получение максимально реалистичного представления о движении организации к ее целям, а не создание желаемой картины. «Когда руководство компании смешивает прогнозы и плановые показатели, прогноз приобретает характер обещания — обещания того, что план будет выполнен, — говорит Плейер. — Недостаток такого подхода в том, что он лишает руководство возможности обсудить конкретные действия, необходимые для достижения планируемых показателей, возникающие при этом риски и необходимые ресурсы. Кроме того, такой подход затеняет компании видение того, как ускорить темпы роста».

Требование точности прогноза. Прогнозирование основано на предположениях, но реальные условия склонны меняться. Требование точности прогнозов может привести к тому, что менеджеры станут занижать прогнозы, а затем останавливаться на достигнутом.

Использование таблиц Excel. Плейер советует избегать использования Excel для составления прогнозов всем, кроме представителей малого бизнеса, где над прогнозом работает один человек, поскольку вероятность ошибки в этой программе велика, а сам формат листа Excel функционально ограничен. Компаниям со сложной системой издержек он рекомендует пользоваться облачными системами (список разработчиков ПО для облачного прогнозирования приведен здесь).

Избыток деталей. Как утверждает Плейер, основное правило — ограничиться теми деталями прогноза, которые руководство компании реально может использовать в работе. «Менеджеры должны больше времени тратить на использование данных, чем на их сбор», — говорит он.

Вероятностное прогнозирование. «Некоторые организации устраняют неопределенность путем расчета вероятности наступления событий. Затем они используют этот процентный показатель в планировании: событие с 60-процентной вероятностью наступления в плане отразится в виде соответствующих 60-процентных прибылей или издержек». Плейер советует «быть осторожнее с таким подходом, поскольку многие события могут либо произойти, либо нет». Например, приобретение другой компании или получение разрешения компетентных органов на продажу нового лекарства либо имеют место, либо нет. И такие случаи должны отражаться в плане в виде двух различных сценариев, а не смешанного процентного показателя.

Прогнозирование роста по умолчанию. Прогнозы зачастую страдают тем, что Плейер называет «эффектом клюшки»: по мере приближения к концу года прогноз становится все лучше и лучше. Постарайтесь, чтобы ваши прогнозы основывались на материальных факторах, а не надеждах руководства на светлое будущее.

Прогнозирование как «особое событие». Прогнозирование должно быть непрерывной и неотъемлемой частью мониторинга бизнеса.

Использование одного горизонта прогнозирования для всех прогнозов с идентичным интервалом. При принятии различных решений, например в отношении продаж и операционного планирования, финансового планирования и управления инвестициями, используйте различные горизонты прогнозирования. При этом сделайте так, чтобы система представляла из себя единое целое.

Читать еще:  Организация системы управления рисками на предприятии

Игнорирование собственного опыта прогнозирования. В процессе прогнозирования необходимо узнавать о своей компании что-то новое, и эти знания необходимо использовать. Если вы не получаете данных, дающих основания для действий, что-то не так с процессом их сбора. А если вы получаете применимые на практике данные, но не используете их в управлении компанией, налицо проблемы с коммуникациями.

Применение на практике

Процесс составления годового бюджета уже давно считается слишком долгим, слишком затратным и становится неактуальным еще до публикации самого бюджета. Такие компании, как American Express, tw telecom, Group Health Cooperative, Park Nicollet Health Services и Unilever для преодоления этих проблем применяют скользящие прогнозы. По словам Плейера, «причиной перехода на новую систему планирования является неудовлетворенность прежними способами бюджетирования. Многие организации в качестве первого шага к более эффективному планированию и контролю своей деятельности перешли именно на скользящий прогноз».

12 Принципов безбюджетного управления

Управление и прозрачность

1. Ценности. Свяжите людей общей целью, а не просто общим планом.

2. Управление. В управлении руководствуйтесь общими ценностями и здравым смыслом, а не расписанными до мелочей правилами.

3. Прозрачность. Информационное пространство компании должно быть открытым и прозрачным без ненужных ограничений и надзора.

4. Команды. Организуйте всеобъемлющую систему ответственных групп сотрудников; не централизуйте функции.

5. Доверие. Пусть команды сотрудников саморегулируются; не контролируйте каждый их шаг.

6. Ответственность. Основывайте ответственность на всеобъемлющих критериях и оценках коллег, а не на иерархических отношениях.

Цели и поощрение

7. Цели. Призывайте сотрудников ставить смелые цели; не превращайте цели в фиксированные строки договора.

8. Поощрение. Поощряйте в соответствии с относительной эффективностью, а не с фиксированными плановыми показателями.

Планирование и отчетность

9. Планирование. Пусть это будет непрерывный и всесторонний процесс, а не ежегодный набор указаний от руководства.

10. Координация. Все взаимодействия должны координироваться оперативно, а не раз в год при составлении бюджета.

11. Ресурсы. Обеспечьте доступность ресурсов в нужное время, не выделяйте их «на всякий случай».

12. Отчетность. Механизмы отчетности должны основываться на регулярном оперативном сборе данных о работе компании, а не на бюджетных отклонениях.

Планирование в условиях неопределённости

На протяжении многих лет большинство руководителей как российских, так и западных предприятий в преддверии закрытия отчетного периода мучаются одним и тем же вопросом: насколько фактическое состояние дел соответствует ожиданиям акционеров? Как максимально приблизиться к заданным целевым установкам? Как учесть великое множество внешних и внутренних факторов, способных повлиять на эффективность различных подразделений — производства, сбыта, маркетинга? И как это сделать в условиях нестабильной экономической ситуации, динамичного развития рынка и обострения конкурентной борьбы?

Объемы информации, накапливаемой внутри организации и поступающей извне, стремительно растут. Задача руководителя — правильное ее использование для понимания тенденций рынка, минимизации рисков, оптимизации взаимодействия с партнерами и клиентами, совершенствования бизнес-процессов, а также определения способов более эффективного ведения бизнеса. Планирование как инструмент управления просто необходимо людям, принимающим решения на каждом уровне по всей вертикали организации. Планы становятся инструментом проведения в жизнь стратегических и тактических инициатив руководителя. Процесс планирования позволяет оценить, какие ресурсы требуются для достижения тех или иных стратегических целей, направленных на получение прибыли, увеличение доли на рынке и повышение капитализации.

Ведущие компании решают эту задачу, используя передовые методологии и современные программные решения. Их опыт показывает, что система планирования, позволяющая адекватно и своевременно реагировать на изменения условий ведения бизнеса, должна иметь следующие характеристики:

— согласованность процесса планирования со стратегическими задачами развития компании;

— непрерывный характер планирования, которое используется в качестве повседневного инструмента управления;

— возможность планирования различных вариантов развития, прогнозирование и анализ ситуаций по принципу “что будет, если?”.

Реализация каждого из этих принципов в отдельности не решает проблемы. Во взаимосвязи же они позволяют построить систему, предоставляющую руководству рычаги эффективного управления в условиях “экономической непогоды”. Система строится в соответствии со спецификой конкретного бизнеса, ее создание включает решение ряда задач, начиная с разработки методологии и заканчивая внедрением программных решений.

Согласование процесса планирования со стратегией компании особенно актуально в сегодняшнем изменчивом экономическом климате: планы и бюджеты, разработанные в соответствии с долгосрочными целями, определяют, в какой степени динамика развития бизнеса отвечает корпоративной стратегии. Своевременный доступ руководства к необходимой информации, поступающей из подразделений и представленной в удобном виде, позволяет вовремя реагировать на изменение ситуации на рынке. Принятое решение должно быть оперативно передано в подразделения в понятных для линейных менеджеров терминах — в виде скорректированных плановых и бюджетных показателей. Связь планирования с корпоративной стратегией обеспечивает единое понимание долгосрочных задач развития на всех уровнях организации и позволяет определить эффективные пути их реализации.

По результатам исследований, проведенных рядом аналитиков, только от 10 до 15% компаний увязывают процесс планирования со стратегическим планом, и лишь около 35% согласуют финансовые планы и бюджеты. Это означает, что в большинстве организаций между целями, сформулированными в стратегическом плане, и возможностями бюджета существует огромный разрыв. А в результате создается ситуация, когда, как говорится, из-за деревьев не видно леса: например, погоня за выполнением плана по прибыли в рамках отведенного бюджета может привести к потере доли на рынке (если, скажем, искусственно завышаются цены на продукцию).

Каким бы логичным ни был на первый взгляд разработанный в итоге план, незначительные погрешности способны привести к серьезным отклонениям от стратегии. Как правило, причина здесь в том, что планы создавались на разных уровнях организации в разное время и согласованы между подразделениями не на 100%, как требуется.

Предотвращение подобных ситуаций требует, во-первых, выработки стратегического плана и, во-вторых, согласования планирования и бюджетирования с корпоративной стратегией. Согласованности можно достичь с помощью системы оценок, позволяющих контролировать соответствие динамики развития долгосрочным целям и в случае отклонений оперативно принимать корректирующие решения.

В отличие от традиционных финансовых критериев (объем продаж, себестоимость, прибыль), отражающих состояние бизнеса на определенный моент времени в прошлом, такие системы включают нефинансовые показатели, позволяющие оценить такие факторы, как удовлетворенность клиентов, качество предоставляемых продуктов/услуг, текучесть кадров, доля компании на рынке и т. д. Примерами подобной системы оценок являются карта сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators), уже более 10 лет используемые ведущими компаниями и реализованные во всех современных программных решениях для планирования и управления эффективностью.

Сегодня ключевым моментом становится сочетание такой системы с непрерывностью планирования и используемыми для этого процедурами и технологиями. Все больше компаний пытается согласовывать процессы планирования с корпоративной стратегией, однако многие делают это лишь раз в год и поэтому не могут эффективно использовать механизмы оценки постоянно меняющейся ситуации на рынке и своевременного принятия адекватных решений.

Непрерывность процесса планирования. Под этим подразумевается сокращение цикла планирования и возможность оперативно корректировать план и бюджет в ответ на изменения внешних условий (появление новых конкурирующих продуктов, перспективных партнеров, изменения в области цен, в законодательстве и т. п.). Руководители начинают осознавать, что сокращение бизнес-цикла и подвижность бизнес-среды требуют именно непрерывного планирования. Тем не менее около половины компаний продолжают рассматривать планирование как акцию, проводимую раз в год, а не как непрерывную деятельность по поддержке принятия решений. Результатом такого подхода является одномерный, приуроченный к определенному моменту времени процесс, который не может быть увязан с меняющимися условиями ведения бизнеса.

Читать еще:  Коммерческие риски и способы их уменьшения

Пример. У одной российской машиностроительной компании открылись новые рыночные возможности, связанные с аварийной остановкой производства конкурента на полмесяца. Можно нарастить объемы продаж продукции по ценам выше запланированных (все-таки ажиотаж на рынке способствует повышению цен), для чего необходимо увеличить объем выпуска изделий на имеющихся производственных мощностях. Что происходит? Привлекается краткосрочный кредит, наращиваются объемы производства, выпускается больше, чем следовало+ Анализ результатов показал: роста прибыли не произошло!

А как нужно было поступить? Для формирования оборотных средств необходимо либо привлечь дополнительные финансовые ресурсы, либо увеличить размер задолженности перед поставщиками — т. е. сравнить стоимость привлечения средств из таких источников, как кредиты банков и кредиторская задолженность перед поставщиками. В нашем случае поставщик тоже заинтересован в росте объемов продаж и готов увеличить объемы поставок без предоплаты и с предоставлением дополнительных скидок, в результате привлечение краткосрочного банковского кредита становится нецелесообразным.

При увеличении объема продаж и производства следует учитывать:

— изменение затрат на выпуск и реализацию продукции;

— рост налогооблагаемых баз (например, выручки от реализации, зарплаты персонала, налогооблагаемой прибыли и др.), который приведет к повышению суммы начисленных налогов и налоговых платежей.

Расчет прогнозного финансового результата в изменившихся условиях показал, что у предприятия образуется некоторое количество нераспределенной прибыли, которая может быть направлена на финансирование капитальных вложений, что, в свою очередь, позволит отказаться от запланированного привлечения долгосрочных банковских кредитов по текущей ставке и сэкономить весьма ощутимые средства на выплате процентов по кредиту. Таким образом, компания выигрывает в плане развития своего рыночного присутствия и достижения наилучших финансовых результатов.

Прогноз движения денежных средств показал, что при рассматриваемом сценарии не придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы для покрытия кассовых разрывов.

Переход к непрерывному планированию ограничен широким использованием электронных таблиц как основного инструмента планирования. В небольших компаниях таблицы являются полезным инструментом, позволяющим менеджерам проводить элементарный анализ финансового состояния или решать отдельные экономические задачи. Однако в крупных структурах многомерный анализ с их помощью невозможен. Там огромные усилия затрачиваются на составление сотен и даже тысяч таблиц. Формирование и корректировка бюджета с их помощью не может выполняться с необходимой в современных условиях частотой, поэтому компании сами лишают себя способности оперативно реагировать на изменение экономических условий и ситуации на рынке.

Прогнозирование, планирование сценариев, анализ ситуаций “что будет, если?”. Чтобы иметь полное представление о состоянии бизнеса и оценивать риски, в процессе непрерывного планирования, согласованного со стратегией компании, должны использоваться специальные средства прогнозирования, составления сценариев развития и анализа ситуации по принципу “что будет, если?”. Такие инструменты обработки внутренней и внешней информации помогут руководителям принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности.

Все больше предприятий ощущают реальную потребность в “скользящих” прогнозах: использование непрерывного скользящего планирования позволяет адекватно реагировать на меняющиеся внешние условия. Сочетание скользящего планирования с планированием сценариев и анализом вариантов развития дает возможность увидеть те стороны рынка, которые остаются вне поля зрения организаций, базирующихся на традиционных инструментах управления.

Решение проблемы состоит в переходе к новым технологиям, с помощью которых громоздкий и трудоемкий процесс планирования превращается в нормальную составляющую повседневной управленческой деятельности на всех уровнях структуры. Традиционные средства планирования здесь не очень эффективны, и организациям следует ориентироваться на сочетание современных управленческих и информационных технологий.

Компании, развивающиеся в сторону “предприятий реального времени”, ищут новые, более гибкие средства и технологии для поддержки непрерывного интегрированного процесса планирования и бюджетирования. Специализированные приложения для планирования эволюционируют, обретая новые функциональные возможности. Большинство из них основаны на Web-технологиях, обеспечивающих участников процесса планирования удаленным доступом к системе, обладают богатыми аналитическими возможностями, включают функции моделирования, формирования управленческой отчетности и консолидации данных в едином решении, а также легко интегрируются с ведущими ERP-системами.

К наиболее адекватным системам, поддерживающим функции планирования, стратегического мониторинга и управления по ключевым показателям эффективности, могут быть отнесены продукты ведущих разработчиков MIS (Management Information System), таких, как SAP AG и Oracle, которые предлагают специализированные модули для планирования (SAP BW-SEM и Oracle Financial Analyzer соответственно), интегрированные с промышленными ERP-системами. Кроме того, на рынке представлен ряд специализированных продуктов, предназначенных для автоматизации функций планирования, таких, как Adaytum e.Planing и Comshare MPC, а также другие решения отечественных и зарубежных разработчиков.

В целом современное решение по тактическому финансовому планированию и бюджетированию должно обладать возможностями:

— моделирования и создания сценариев по принципу “что будет, если?”;

— упрощения так называемого “делового сотрудничества” (collaboration) за счет использования Web-технологий для минимизации времени на передачу и обработку данных;

— активного участия в процессе планирования руководителей разного уровня — система не должна ограничивать количество участников;

— использования актуальных (текущих) данных как отправной точки для каждого нового сценария планирования с целью повышения его точности;

— использования функции drill-down для нахождения исходных данных вплоть до первоисточника, с тем чтобы участники процесса могли видеть полную картину всех составляющих плановых показателей;

— автоматизации сложных и повторяющихся задач, например планирования затрат или распределения средств (allocations), обеспечивающих единое видение картины для всех пользователей;

— интуитивно понятным интерфейсом, позволяющим руководителям разных уровней осуществлять многомерный анализ данных, пересматривать планы, бюджеты.

Финансовое планирование в условиях неопределенности

Планирование в большинстве случаев приходится осуществлять в условиях неопределенности (риска). Планируя финансовые показатели, зависящие от взаимоотношений вашего бизнеса с внешней средой, нужно допускать возможность их хаотических изменений (заранее неизвестных) в ту или иную сторону.

Наиболее простой способ обеспечения гибкости финансового плана заключается в следующем:

в использовании в случае необходимости краткосрочного заемного финансирования: кредитов банков для покрытия текущей финансовой потребности либо (в ограниченных пределах) наращивания кредиторской задолженности;

  • в поддержании запаса краткосрочных финансовых вложений: ликвидных и «почти безрисковых» ценных бумаг, приносящих доход (хотя и минимальный) и конвертируемых в деньги практически в любой момент.
  • Такой стиль работы, вообще говоря, ухудшает прогнозируемость развития предприятия в долгосрочной перспективе.

    Более последовательный подход к обеспечению гибкости финансового планирования связан с проведением анализа «что, если. », под которым понимают исследование запаса устойчивости плана к неизвестным заранее обстоятельствам, способным повлиять на его реализацию.

    Анализ «что, если. » вполне вписывается в концепцию стратегического менеджмента, предусматривающую многосценарный характер планирования в условиях высокой изменчивости внешней среды предприятия.

    Существуют различные методы проведения этого анализа. Наиболее известны из них анализ чувствительности и сценарный анализ. Оба этих метода предусматривают выделение экзогенных факторов неопределенности — экономических переменных, являющихся внешними по отношению к предприятию параметрами. Такими, например, обычно оказываются цены на сырье, платежеспособный спрос населения, уровень процентных ставок, цены на продукцию и смежные товары и пр. Воздействие этих факторов на показатели финансового плана учитывается в рамках этих методов по-разному.

    1. Анализ чувствительности предназначен для исследования частных зависимостей плановых показателей от каждого из факторов неопределенности при условии, что остальные факторы имеют ожидаемые (наиболее вероятные — прогнозные) значения. С помощью этого метода удобно изучать поведение таких показателей, как доходы, расходы и прибыль предприятия, а также связанные с ними денежные потоки.

    Результаты анализа чувствительности могут быть выражены как в графической, так и в аналитической форме. Зависимость результирующих показателей от факторов неопределенности часто выражают по эластичности; эластичность издержек (И) по валютному курсу (К) в данном случае составит:

    Читать еще:  Способы минимизации рисков предприятия

    (?И / И) / (?К / К) = 3 / 5 = 0,6

    а эластичность прибыли —

    (?Пр / Пр) / (?К / К) = 12 / 5 = 2,4

    Здесь речь идет об абсолютных значениях эластичности.

    По сути, планирование представляет собой увязку в единую систему комплекса показателей состояния финансов. Анализ чувствительности же — это метод раздельного исследования влияния факторов неопределенности на планируемые показатели (ищутся частные зависимости). Поэтому он имеет ограниченную применимость при составлении планов.

    2. Во многих случаях более подходящим методом исследования «что, если. » является сценарный анализ. В его рамках планируются несколько вариантов развития предприятия в предстоящем периоде по трем сценариям: пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому.

    Например, финансовый план с такими показателями, как доходы, расходы бизнеса, его дебиторской задолженности и некоторые другие, считается наиболее вероятной перспективой предприятия. Два других варианта плана должны описывать наихудший и наилучший сценарии его развития.

    Обычно для этого наихудший сценарий строится в предположении, что весь набор экзогенных факторов неопределенности направлен против рассматриваемого предприятия. Например, объем продаж не достиг запланированного уровня, расходы превысили ожидания, оплата покупателями отгруженной продукции затянулась, внедрение системы управления запасами не удалось провести в установленный срок и т.п. В наилучший сценарий финансовые показатели закладываются из расчета, что основные внешние факторы работают на пользу предприятия.

    Смысл такого трехсценарного планирования заключается в том, чтобы очертить границы возможных колебаний финансовых показателей и предусмотреть наличие буферной зоны, позволяющей обеспечить гибкость плана при колебаниях финансовых показателей в этих границах.

    Без построения экстремальных вариантов плана (пессимистического и оптимистического сценариев), вообще говоря, остается неясным, каким запасом прочности он должен обладать и какова должна быть емкость буферной зоны, позволяющей обеспечить этот запас. Если запас прочности недостаточен, существует угроза того, что план не удастся реализовать.

    С другой стороны, чрезмерный запас прочности (обычно он бывает связан с повышением ликвидности и финансовой устойчивости предприятия) всегда означает неоптимальность финансового управления. Он приводит к излишним издержкам: это могут быть как прямые затраты, так и издержки упускаемых альтернативных возможностей использования капитала. Таким образом, анализ риска в ходе долгосрочного финансового планирования становится необходимым элементом оптимизации плана.

    Еще лучших результатов можно достичь, обеспечивая «наступательную гибкость» плана. Под этим подразумевается активный стиль менеджмента предприятия, предусматривающий быстрое реагирование на происходящие в его внешней среде изменения. Например, фирма может не подстраиваться под изменения рыночной конъюнктуры, но создавать себе рынок сама.

    В таком случае метод простого сценарного анализа модифицируется в более совершенную процедуру анализа древа решений, позволяющую выбирать сценарии финансового развития в зависимости от поведения факторов неопределенности. Необходимость такого активного стиля планирования возрастает вместе с временным горизонтом, в пределах которого прогнозируется финансовое развитие предприятия.

    Bячecлaв Никoлaeвич Яceнeв — кандидат экономических наук, пpoфеccор, декан финансового факультета Нижегopoдского государственного университета им. Н.И. Лoбaчeвского, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

    IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017

    ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

    Обеспечение гибкости финансового плана может происходить за счет:

    использования при необходимости краткосрочного заемного финансирования: кредитов банков для покрытия текущей финансовой потребности либо в умеренных пределах наращивания кредиторской задолженности;

    поддержания запаса краткосрочных финансовых вложений: ликвидных и обладающих наименьшей долей риска ценных бумаг, приносящих пусть и минимальный доход и конвертируемых в деньги практически в любой момент [2].

    С другой стороны, данный подход ухудшает прогнозируемость развития предприятия при долгосрочной перспективе.

    Более тщательный подход для обеспечения гибкости финансового планирования предполагает проведение анализа «что, если. ». Данный анализ представляет собой исследование запаса устойчивости плана к неизвестным заранее обстоятельствам, способным повлиять на его реализацию [3]. В том числе, он относится к концепции стратегического менеджмента, которая нацелена на составление многосценарного характера планирования в условиях высокой степени изменчивости внешней среды предприятия.

    Для проведения данного анализа выделяют различные способы, самыми распространенными из которых считаются анализ чувствительности и сценарный анализ [1]. В основе данных методов лежит выделение экзогенных факторов неопределенности, являющихся внешними параметрами по отношению к предприятию. Примерами могут послужить цены на сырье, платежеспособный спрос населения, уровень процентных ставок, цены на продукцию и смежные товары, влияние которых на показатели финансового плана учитывается каждым методом по-разному.

    Анализ чувствительности исследует частные зависимости «плановых показателей от каждого из факторов неопределенности при условии, что остальные факторы имеют ожидаемые» значения [1]. Данный метод удобен при изучении поведения доходов, расходов, прибыли предприятия, а также денежных потоков, связанных с данными экономическими показателями».

    По сути, планирование увязывает в единую систему весь комплекс показателей состояния финансов. Анализ чувствительности, в свою очередь, исследует факторы неопределенности в отдельности, и их влияние на планируемые показатели, исходя из чего данный фактор ограниченно применяется при составлении планов.

    Как правило, самым распространенным методом финансового планирования в условиях неопределенности является сценарный анализ, поскольку он применим ко многим случаям. При данном подходе развитие предприятия в предстоящем периоде планируется по трем сценариям: пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому.

    Например, финансовый план с такими показателями, как доходы, расходы бизнеса, его дебиторской задолженности и некоторые другие, считается наиболее вероятной перспективой предприятия. Соответственно, два других варианта плана должны описывать наихудший и наилучший сценарии его развития. Наихудший сценарий обычно предполагает, что экзогенные факторы неблагоприятно отразятся на финансовом положении фирмы. К примеру, расходы превысят запланированную норму, объем продаж не достигнет ожидаемого уровня, оплата покупателями отгруженной продукции превысит допустимый срок, и т.д. Наилучший сценарий составляется из расчета благоприятного воздействия внешних факторов на деятельность предприятия.

    Подобное трехсценарное планирование направлено выделение границ возможных колебаний финансовых показателей и предусмотреть наличие «буферной зоны», обеспечивающей гибкость плана при колебаниях финансовых показателей в этих границах. Без построения экстремальных вариантов плана будет невозможно оценить необходимые запасы прочности плана и емкость буферной зоны, призванной обеспечить этот запас. При недостаточном запасе прочности вероятность реализации плана весьма мала.

    С другой стороны, чрезмерный запас при повышении ликвидности и финансовой устойчивости предприятия всегда означает неэффективность финансового управления. Он «приводит к излишним издержкам: это могут быть как прямые затраты, так и издержки упускаемых альтернативных возможностей использования капитала. Таким образом, анализ риска в ходе долгосрочного финансового планирования становится необходимым элементом оптимизации плана.»

    Стоит также отметить, что достижение лучших результатов является возможным при активном стиле менеджмента организации, нацеленном на быстрое реагирование на происходящие в его внешней среде изменения –когда фирма не подстраивается под изменения рыночной конъюнктуры, а создает себе рынок сама. «В таком случае метод простого сценарного анализа модифицируется в более совершенную процедуру анализа древа решений, позволяющую выбирать сценарии финансового развития в зависимости от поведения факторов неопределенности [3]. Необходимость такого активного стиля планирования возрастает вместе с временным горизонтом, в пределах которого прогнозируется финансовое развитие предприятия.»

    Таким образом, при составлении финансового планирования необходимо предусмотреть все возможные варианты развития событий, учитывая которые предприятию удастся наиболее достоверно определить будущие финансовые результаты.

    Гордеев P. A. Повышение эффективности планирования в условиях неопределенности // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2011. С. 222-227.

    Финансовый менеджмент. Кокин А.С., Ясенев В.Н. М.: Юнити. 2009. 256 с.

    Черников А. П. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Известия ИГЭА. 2013. №2. С. 57-61.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector