Kafe-sviaz.ru

Финансовый журнал
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Матрица рисков это

Иерархия рисков: от редких до определенных, от незначительных до катастрофичных

Риски, которым подвергаются ваши проекты или бизнес, могут потребовать многократного пересмотра, чтобы определить, каким из них следует уделить больше внимания. Риск — это то, что подразумевает потенциальное негативное влияние на ресурс или какую-либо характеристику ценности, и это влияние может возникнуть как во время текущего процесса, так и в будущем. В повседневной жизни риск обычно означает вероятность потери.

Поэтому риски измеряются вероятностью возникновения и уровнем влияния. Поскольку риски напрямую связываются с потерями, то их стоит вовремя находить и оперативно разрешать. Думаю, упоминание о том, что игнорирование рисков может привести компанию к упадку, является излишним, так как это вполне очевидно.

Некоторые виды бизнеса все же могут обойтись без оценки и обработки рисков в организации. Мы настолько привыкли к рискам в повседневной жизни, что зачастую игнорируем мизерные риски и реагируем только на большие. Более того, эффективное управления рисками ведет к затратам, что, конечно же, будучи обговоренным с клиентами, приведет к вопросам о том, как эти затраты могут быть уменьшены.

Несмотря на то, что управление рисками является новым понятием, теперь это уже новая наука. Все больше организаций и бизнесов осознают необходимость в определении рисков для того, чтобы иметь возможность контролировать или избегать их. Рисков стоит избегать тогда, когда они влияют на людей, среду и бизнес. Избегание риска может исключить вероятность больших потерь.

Вопрос заключается в том, как узнать и определить, какие конкретные наборы рисков заслуживают большего внимания. Как при наличии ограниченных ресурсов выяснить, какие риски должны иметь высший приоритет?

Матрица рисков является инструментом оценки рисков, который предполагает некоторую форму градации рисков. Она имеет диапазон по осям последствий и вероятности. Матрица рисков демонстрирует руководителю и тому, кто принимает решения, более четкий вид того, в чем заключается риск, что в него вовлечено (относительно затрат, изменений в процедурах и т.д.) и какой объем времени может быть уделен, принимая во внимание суровость и вероятность риска. Она может помочь руководителю представить в более организованном формате риски, которые ему могут повстречаться, подготовиться и принять более верные решения в случае возникновения риска.

Так как же составить эффективную матрицу рисков?

1. Определить для чего будет использоваться матрица рисков

Обычно матрица рисков рассматривается во время задач, включающих в себя анализ опасности и проверку эксплуатационной безопасности. В зависимости от целей использования матрицы, вам стоит установить уровни толерантности или приемлемости рисков, а также способ оценки эффективности действий по избеганию.

2. Определение последствий и вероятности

Типичная матрица рисков представлена сеткой из 4х4. По вертикальной оси расположены критерии вероятности (редкие, маловероятные, возможные, очень вероятные, определенные), а по горизонтальной оси — критерии последствий (незначительные, минимальные, критичные, катастрофические).

Последствия рисков, как это показано в сетке, используют слова в качестве описания и ранжируются согласно суровости: незначительные, минимальные, критичные, катастрофические. Незначительные риски меньше всего вредят проекту и потому их ранг минимален. Катастрофический риск — это тот, который будет иметь наибольшее значение в ранжировании по суровости. Определите толерантность путем определения материальных значений для каждого параметра суровости, а также по каким- то качественным характеристикам описываемых последствий. К примеру, незначительные риски — это те, которые подразумевают затраты в 2,000 — 10,000 USD и могут незначительно повлиять на сотрудников, не нарушают каких-либо законов или обладают минимальным влиянием на окружающую среду. Они получат Ранг 1 в матрице. Катастрофические риски — это те, которые подразумевают потери в 1 миллион долларов, могут привести к смерти или инвалидности, привести к невосполнимому вреду окружающей среды или полному закрытию бизнеса. Такой риск будет иметь значение Ранга 4 в матрице.

Матрицы рисков в теории игр

Важным этапом управления рисками в компании является их оценка. В реальной деловой практике, особенно в случаях реализации проектов капитальных вложений, уровень неопределенности высок. И воспользоваться вероятностными или статистическими методами оценочных мероприятий не удается из-за недостатка исходных сведений и уникальности ситуации. В такие моменты на выручку может прийти методология, в которой применяются так называемые «платежная матрица» и «матрица рисков» с использованием элементов теории игр.

Вводные элементы теории игр

Теория игр – направление прикладной математики, получившее развитие в 20-40-х годах прошлого века. Идеи и методы теории получили свое развитие благодаря трудам американского математика Джона фон Неймана. Теория игр относится к моделированию оптимального решения в условиях возникшей неопределенности. Рассматриваются целевые действия нескольких сторон, каждая из которых имеет свои интересы. Стороны в своем взаимодействии конфликтуют друг с другом, поскольку их цели разнонаправленны. Поэтому данная научная теория, применяемая в практических задачах, представляет собой методологию поиска решений, исходя из рациональных действий и конфликтных интересов.

В настоящей статье мы обратимся к локальному экономическому разделу приложения теории игр в так называемой модели «игры с природой». Допустим, рассматривается такая экономическая система, как предприятие. В ней присутствует управляющая система (субъект управления), погруженная в деловую среду реального бизнеса. Субъект управления воздействует на объекты с помощью альтернативных решений в условиях неопределенности. Это приводит к изменению состояния управляемой системы в той или иной степени.

При поиске решения управляющая система не владеет полноценной информацией, в каком состоянии должна находиться среда, хотя неопределенность не является абсолютной. Какими-то сведениями субъект управления, безусловно, располагает, и эмпирические предположения делаются. Поэтому в теории игр задачу поиска решения называют «игрой с природой», где субъект управления – «игрок», альтернативные решения – «стратегии», а функция F(x,y) – «функцией выигрыша субъекта».

Функцию выигрыша принято задавать в матричной форме, которая показана выше. Х – это совокупность стратегических находок игрока, а Y – множество возникших состояний деловой среды (природы бизнеса). Необходимо найти для управляющей системы наилучшую альтернативу, иными словами, оптимальную стратегию. Для этого в теории существует несколько методов, основной из которых предполагает определенный набор действий.

Читать еще:  Риск неисполнения обязательств контрагентом

Выдвигается гипотеза о проявлении среды, которая позволяет выполнить единственную оценку каждой из альтернативных стратегий. Нахождение максимальной численной оценки по данной гипотезе для одной стратегии позволяет считать ее оптимальной. Задание алгоритма оценки и ее выполнение для каждой стратегии позволяет сравнивать стратегии попарно и все вместе благодаря сформулированному критерию.

Для теории игр выработаны следующие критерии, основанные на подходах их авторов или на сущности метода:

  • критерий максимакса;
  • критерий Вальда (V);
  • критерий Сэвиджа (S);
  • критерий Гурвица (G);
  • критерий Лапласа (L).

Многокритериальная методика оценки рисков

Практически все варианты подходов для выдвижения базовых гипотез оценки решения, вырабатываемого управляющей системой, в том числе в сфере оценки рисков, выражены в методологических критериях «игры с природой». Для удобства рассмотрения сущности критериев конкретизируем область приложения теории. Допустим, под вариантами Аi будем понимать планируемые направления деятельности неких единиц бизнеса, а вместо параметров среды бизнеса Sj возьмем проектные альтернативы Пj (например, по региональным направлениям). Значения выигрыша составят доход по направлению деятельности, реализованному через соответствующий проект. Локализуем пример рассмотрения до предметной области оценки риска возможных решений. Для принятия решения анализируемая информация концентрируется в платежной матрице и матрице рисков.

Выше представлена платежная матрица, которая также называется матрицей игры с природой. Самым сложным для подготовки и принятия решения является построение данной матрицы. Цена ошибок заполнения ячеек матрицы высока, исправить неверный результат в дальнейшем не представится возможным. По методике платежная матрица преобразуется в матрицу рисков.

Значения рисков рассчитываются из предположения, что лицо, принимающее решение по проектам, владеет полнотой информации и выбирает ту альтернативу, которая соответствует лучшему значению для состояния среды (проекта). В этом случае риск равен 0. Если же он не знает о лучшем варианте, то значение риска определяется как разница между лучшим вариантом и выбранным по столбцу Пj.

Критерии «игры с природой» идеологически строятся из авторского предположения, какой уровень оптимизма следует реализовывать для избрания средовой альтернативы для каждого из варианта выигрышей. Кроме того, некоторые критерии предлагают делать выбор среди вариантов рисковых значений по устанавливаемым правилам. Иными словами, мы сначала по каждой строке выбираем по установленному принципу значение выигрыша или риска. А затем из выбранных значений по второму правилу находим вариант для принятия решения. Данная методология предлагает субъекту управления (лицам, принимающим решения) рассматривать несколько, а то и все примененные для анализа критерии, сводить их в единую таблицу и подвергать тщательному анализу. Как правило, логически удается найти лидирующий вариант решения. Ниже представлена сводная методологическая таблица критериев выбора.

Пример оценки рисков в модели теории игр

Для целей более глубокого понимания процедуры принятия решения на основе рассматриваемой модели наполним наш пример цифровыми данными, произведем вычисления и небольшой анализ. Допустим, что компания производит косметическую продукцию по трем направлениям А1, А2 и А3. Стоит задача развернуть три проекта регионального продвижения продукции, каждый со свой спецификой среды реализации П1, П2 и П3. Предполагаемые значения доходности по вариантам собраны в матрицу выигрышей (доходов). На основе ее данных рассчитываются рисковые значения, размещенные затем в матрицу рисков.

Применяя критерий максимакса, выберем максимальные значения дохода в проектах для каждого из рассматриваемого направления. Для направления А1 максимальное значение – 90 единиц, для А2 – 80, для А3 – 70. Среди них самое большое значение у А1, следовательно, по данному критерию оптимальное решение стоит за указанным направлением деятельности.

Точно так же, используя правила критериев Вальда и Сэвиджа, осуществим перебор доходных значений и значений рисков по j на принципах максимини и минимакс соответственно. По обоим критериям оптимальной стратегией выбирается направление А2. Наконец, используем критерий Гурвица, применив коэффициент субъективного отношения к риску на уровне 0,5. Расчет значений представлен далее.

Все результаты переборов и выбора по примененным критериям сводим в одну таблицу. Лидирует направление деятельности А2. Тем не менее, вводим еще два дополнительных критерия для проверки правильности гипотезы об оптимальности данного выбора. Первый из них основывается на сравнении расчетных значений средних квадратических отклонений от средних доходных значений для каждого из исследуемых направлений деятельности. Второй дополнительный критерий подразумевает применение принципа Гурвица, но в приложении к матрице рисков. По существу, оба дополнительных анализа подтвердили, что выбор следует сделать в пользу А2.

Древнегреческому математику Архимеду приписывают крылатую фразу: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Рассмотренные выше методы оценки рисков с использованием элементов теории игр не отличаются филигранной точностью. Но в ряде случаев точность и не нужна. Субъекту управления в лице высшего менеджмента компании в условиях неопределенности, особенно в проектной деятельности, требуется упорядочить совокупность представлений о составе возможных угроз. Этому в достаточной степени способствует методика, представленная вашему вниманию. Ее вполне можно использовать в качестве опоры, чтобы осознанно сдвинуть с мертвой точки решение задачи выбора и запустить тот проект, который несет в себе лучший стратегический потенциал.

Матрица риска. Характеристика, анализ и оценка рисков

Матрица риска представляет собой специальную систему, которая позволяет с достаточно большой долей правдивости определять вероятность возникновения рисков на предприятии в той или иной сфере его деятельности. Она очень полезна при планировании, рассмотрении потенциально выгодных проектов и тому подобных элементов работы любой организации. Чтобы максимально точно понимать все особенности этого инструмента, необходимо понимать всю систему планирования, как она осуществляется, зачем нужна, на что ориентируется и как действует в тех или иных обстоятельствах. Понимание только одного из указанных элементов не сможет дать полной картины, так как именно в этом случае важным является сбор всей информации и ее обобщение в единую форму. Только она сможет показать ситуацию наиболее реалистично в разрезе тех или иных событий, ситуаций, происшествий и тому подобного.

Что такое проектный риск

Проектный риск — это некое событие, которое теоретически может произойти. В подавляющем большинстве случаев оно приведет к определенным проблемам в работе предприятия. К примеру, могут не быть выполнены сроки поставок товара, увеличиться его стоимость, пропадет партия, уплаченные деньги обесценятся и так далее. Характеристика риска включает в себя некий перечень элементов, которые важны для дальнейшего анализа. Каждый из них имеет четкий источник или причину возникновения. Кроме того, есть у них и определенные последствия, в ряде случаев особо критичные, в иных ситуациях не очень значительные. Как правило, все подобные ситуации рассматриваются неоднократно на всем протяжении реализации того или иного проекта. Нужно учитывать, что существует вероятность того, что возникновение рисков будет абсолютно невозможно предсказать. Самым простым примером подобного можно считать внезапно начавшиеся боевые действия, теракты и так далее. Естественно, предугадать их невозможно, потому, если хотя бы малейшая вероятность подобного существует, многие компании автоматически закладывают некую сумму в резерв. Это помогает более адекватно и с минимальными потерями среагировать на нестандартные условия, что в итоге будет на руку как одной стороне договоренностей, так и другой.

Читать еще:  Оценка остаточного риска

Что такое матрица риска

Ее ещё называют картой рисков, так как она похожа на сетку, на которой присутствует определенная информация обо всех вероятных проблемах. Они могут как существовать на момент составления, так и быть прогнозируемыми. Разделяется матрица риска по трем основным категориями: уровням, вероятности и последствиям. О каждом из этих пунктов будет более детально рассказано ниже. Данный инструмент оценки возможных проблем во многих компаниях является основным источником информации, которая принимается во внимание во время рассмотрения возможности реализации того или иного проекта. Как правило, на основании всего указанного в карте-матрице, руководство имеет возможность выдать максимально эффективное и разумное решение, способное устроить обе стороны контракта. То есть, сотрудники компании, ответственные за данный инструмент, обязаны относиться к собственной работе максимально ответственно, ведь их данные будут влиять на все развитие предприятия, получение им доходов и так далее. В то же время, если какие-то показатели будут сознательно занижены и неблагоприятное событие приведет к значительным убыткам, они также будут нести ответственность, при условии, что все это действительно можно было спрогнозировать.

Разделение рисков по уровням

Все проблемы имеют определенный уровень риска. Так, выделяют 4 основных разновидности: низкий, умеренный, высокий и экстремальный. Самый первый вид подразумевает практически полное отсутствие действий, особенно если все необходимые инструкции были отданы заранее. Как правило, достаточно провести обычную контрольную проверку, убедившись в том, что сотрудники действительно понимают ситуацию и знают, как на нее реагировать. Второй, умеренный уровень уже более сложен. Обычно для того, чтобы с ним справиться, достаточно знаний руководителя определенного подразделения. Необходимо удостовериться, что он понимает суть проблемы и готов нести ответственность в случае неудачи. Этого бывает достаточно для того, чтобы ситуация разрешилась лучшим образом без особых усилий. Возникновение рисков высокого уровня — это действительно уже очень важно, и требуется незамедлительно привлечь внимание высшего руководства к возникшей проблеме. Начальники между собой смогут быстро договориться и принять правильное решение, способное привести к минимизации потерь. Самый последний, экстремальный уровень подразумевает, что действовать нужно прямо сейчас, без всяких совещаний, переговоров и тому подобного.

Разделение рисков по вероятностям

Определение риска также осуществляется по типу вероятности его появления. Выделяют пять видов: A, B, C, D и E. Категория E — это та разновидность рисков, которые возникают крайне редко. Для этого должны быть выполнены определенные условия, и шанс на подобное учитывается как наименее вероятный. Группа D относится к тем типам ситуаций, которые вряд ли произойдут. То есть сюда включается все, что в теории возможно, но на практике бывает крайне редко. Следующая категория — C. Это уже риски, которые, вполне вероятно, возникнут, так как подобное случается с некоторой регулярностью, поддающейся примерному определению. Предпоследней группой считается B. Она включает в себя ситуации, которые чаще происходят, чем не происходят. Расчет рисков категории А очень прост. Можно давать практически 100% вероятность, что проблема возникнет. В соответствии с определенной частотой появления, компания получит возможность правильным образом реагировать, превентивно устраняя возможные проблемы или, если это невозможно, заранее учитывая последствия от их возникновения.

Разделение рисков по последствиям

Риск и неопределенность возможных событий также должны рассматриваться и в том плане, насколько критичными они могут быть для компании. Существует несколько базовых категорий последствий, в свою очередь, разделяющихся ещё на три группы: по вреду для здоровья, по расходам и требуемым усилиям.

Критичные. Нет возможности работать дальше

Критичная посторонняя помощь

Серьезная посторонняя помощь

С посторонней помощью

Детальное описание тут излишне, так как все основное понятно из таблицы. Можно только привести несколько примеров. Самыми незначительными проблемами можно считать случайную поломку не слишком нужного оборудования, которое может быть быстро и с минимальными затратами времени и средств заменено на другое. Никаких жертв тут нет, стоимость работ невелика и персонал может выполнить все, что нужно, собственноручно. А вот самый серьезный пример, при котором эта характеристика риска доходит до показателя «катастрофичный», — это уже глобальная техногенная авария, в которой погибло множество сотрудников и других лиц, никак к предприятию не относящихся. Естественно, расходы в такой ситуации будут настолько невероятными, что оно, скорее всего, просто закроется.

Основные особенности

Матрица риска подразумевает предварительное и последовательное выполнение ряда определенных действий. Первым делом должна быть проведена идентификация. То есть все вероятные риски необходимо перечислить и определить. Следующий этап — оценка опасности. В рамках этого пункта ранее отобранные вероятные проблемы разбиваются по степени их угрозы для проекта, жизни, здоровья и финансов компании. После этого следует четко продумать возможные действия, которые могут быть направлены на минимизацию вреда. То есть, если можно, сделать так, чтобы проблема не возникла в принципе. Как вариант — продумать схему реакций, которые необходимо будет осуществить, если ситуация все же возникнет. Последний и самый длительный этап — контроль выполнения. Если подразумеваются действия, которые сведут риск и неопределенность к нулю или минимуму, то их нужно проверить. Если же это невозможно, то нужно будет постоянно или на ключевых этапах реализации проекта проводить дополнительные проверки. Они смогут своевременно выявить возникающие проблемы.

Читать еще:  Существенность и аудиторский риск

Планирование

Именно этот процесс является основным. Он позволяет заранее продумать все возможные варианты и вероятности. Нет четко утвержденных критериев, как должен оформляться план. Каждый сотрудник выбирает для себя оптимальный вид и работает согласно собственному виденью проблемы, при условии что нет необходимости соотносить полученные на работы разрешения с другими людьми. Примерно то же самое можно сказать и о таком инструменте, как матрица риска. Пример подобного плана должен включать в себя такие элементы, как общие сведения, данные о компании, особенности и описание рассматриваемого проекта, а также те цели, которые были поставлены. Дальше идут различные разделы, которые уже более точно характеризуют план и его особенности. Сюда входит методология, организация, бюджет, регламент, отчетность, мониторинг и так далее.

Виды рисков

Все возможные проблемы имеют несколько видов потенциального контроля. Это также важно для того, чтобы успешно работала матрица риска. Формула расчетов контроля достаточно проста, с одной стороны, а с другой — требуются обширные знания, зачастую выходящие за пределы информации, доступной рядовым сотрудникам. Так, риски делятся на те, которые невозможно проконтролировать, можно сделать это частично или же доступен полный контроль. К первой категории относятся проблемы, с предприятием никак не связанные. Во вторую группа входит все, что также не касается предприятия, а также некоторые элементы, к нему относящиеся. Последняя категория включает в себя технические, юридические и иные подобные проблемы, напрямую связанные с компанией.

Факторы

Кроме всего прочего, все нестандартные ситуации имеют определенные факторы, благодаря которым характеристика риска становится более простой и понятной. Именно благодаря этим элементам, наравне с прочими остальными особенностями и факторами, планирование успешности выполнения проекта будет максимально облегчено.

Матрица рисков для визуализации рисков на одном графике

Матрица риска создается для визуализации рисков проекта. На диаграмме все риски делятся по степени их вероятности и последствий, так что наглядно видно, какой сценарий будет наихудшим.

Матрица риска — это результат анализов и оценок рисков проекта, поэтому она является важным компонентом в управлении проектами. Её удобство состоит в том, что на одном графике:

  • определены самые серьёзные риски проекта,
  • ситуация представлена всесторонне,
  • матрица проста в понимании,
  • её легко оформить, например, в Excel,
  • можно работать над мерами по устранению рисков.

Как создать матрицу рисков?

Чтобы создать матрицу, необходимо оценить вероятность возникновения рисков и степень ущерба. Затем отдельные риски вводятся в систему координат в соответствии со значениями на сторонах матрицы.

Скопировать шаблон можно по ссылке на Гугл Диске http://bit.ly/2Tbj6Ek

Оценка вероятности возникновения

Существует пять уровней вероятности, которые отражаются на матрице. Они выражены в процентах:

81-100% — весьма вероятно.

Уровень вероятности основывается на количественных данных, которые вы получаете от проекта.

Оценка степени ущерба

Точно так же, можно разделить на пять уровней степень ущерба: низкая, средняя, ​​высокая, очень высокая и критическая.

Каждый уровень степени ущерба должен быть описан точно, чтобы распределить соответствующие риски. Например, при оценке нужно учитывать, приводит событие к длительным последствиям или краткосрочным, как быстро можно исправить ущерб.

Затем устанавливается эталонное значение: понятное событие, степень ущерба от которого и вероятность наступления вам понятна. От него откладываются другие риски.

Построение диаграммы

У матрицы рисков нет стандартного внешнего вида. Обычно делают квадрат 5х5, в котором события можно распределить по 25 ячейкам.

Для наглядности используются разные цвета: зелёный, жёлтый и красный.

Например, над вашим проектом трудится 5 человек. Каждый из них занимается одной сферой разработки и заменить другого никто в коллективе не может. Кандидатов на рынке труда не так много, потому что ваш проект сложный. В этом случае риск — увольнение сотрудника или его продолжительная болезнь. Это событие застопорит разработку, и вам кажется, что это будет очень высокий ущерб для проекта. Вероятность наступления события зависит как от ваших условий труда и зарплат, так и от амбиций и личности сотрудников. Возможно, вероятность наступления около 21-40%. Таким образом, это средний уровень риска.

Как принимать меры?

На матрице все риски располагаются в разных цветовых зонах:

  • зелёные — там, где не требуется никаких мер,
  • жёлтые — риски, которые нужно уменьшить,
  • красные — это неприемлемые риски, которые прямо угрожают проекту.

Это разделение несколько условно, но делает процесс управления рисками более понятным и прозрачным.

Риски из зоны выше нужно переводить в зону ниже (из красной в жёлтую, из жёлтой в зелёную). Для этого выполняется анализ затрат и разрабатывается стратегия по устранению рисков. Как правило, степень ущерба уменьшить нельзя, но можно работать над вероятностью возникновения.

Риск из примера выше можно перевести в зелёную зону, если уменьшить вероятность наступления до 0-20%. Сотрудники не захотят уходить без видимых причин, если у них конкурентные зарплаты, хорошие условия в офисе и интересные задачи.

Риски из красной зоны переводятся в жёлтую. Например, риск нарушения безопасности часто возникает у молодых проектов, команды которых не заботились о безопасности, пока проект был небольшим. Но если сервис выстреливает, на него обращается множество глаз, в том числе и злоумышленников. В таким случае устранение проблем с безопасностью — первостепенные меры. Если внутренних сил не хватает, необходим внешний аудит и аутсорс.

Если не отслеживать риски, то их невозможно будет устранить. Для проекта важно знать о своих слабых сторонах и работать над ними. Матрица рисков как раз тот инструмент, который помогает начать работу над этой областью управления проектом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector